Depuis quelques années, les Grands Groupes, qui disposent des finances mais d’organisations trop rigides, investissent dans des écosystèmes pour booster leur innovation.
Chaque partenariat est une aventure portée par une ou plusieurs personnes sur un temps relativement court. Il est initié/suivi à différents niveaux du groupe : direction marketing, direction de l’innovation, département R&D, comité de direction, comité exécutif, conseil d’administration. Et se décompose en 3 grandes phases.
Phase 1 : initialisation du projet
Cette première phase est généralement un succès. Le lancement est souvent fait à grands renforts de communication, le projet correctement cadré, le cas du divorce est même juridiquement prévu. Les indicateurs sont au vert. Pourtant, 2 risques majeurs ne sont généralement pas adressés :
- Le dirigeant de la start-up est souvent un créatif motivé, voire passionné, plutôt qu’un gestionnaire. Il a une bonne vision technique, voire de l’innovation d’usage, mais a rarement une vision managériale,
- La dimension pilotage administratif et financier de l’innovation ouverte est insuffisamment adressée, mal pilotée et mise en œuvre sur la durée.
Phase 2 : lancement du projet
La gouvernance du projet collaboratif va passer des projecteurs à l’ombre. Certes, le projet dispose de financement, mais la personne en charge du projet se retrouve seule pour adresser les enjeux d’innovation, les dossiers de financement, le développement de l’activité (business, partenariat, brevet, …), maintenir les intérêts des différentes parties prenantes alignés et doit traiter avec de nombreux interlocuteurs fonctionnels/experts au sein d’une organisation de groupe, parfois complexe. C’est là, que la structure du groupe, ses processus, ses délégations de pouvoir…, pèsent sur la personne qui doit souvent déployer beaucoup d’énergie au quotidien pour faire avancer son projet dans une organisation où tout est trop lent, séquentiel, et où l’échelle du temps d’action et de décision n’est pas celle d’une start-up en recherche de son modèle économique.
Par ailleurs, le projet, de par les montants de ses investissements, ses budgets, sa taille, disparait souvent de l’écran radar du comité de direction ou comité exécutif. Les indicateurs passent à l’orange, mais le groupe ne le voit pas. Le projet passe alors très souvent en phase 3, la phase du tunnel.
Phase 3 : Le tunnel, des signaux faibles aux indicateurs au rouge, il est trop tard !
Le cash initialement prévu est consommé très vite, peu ou pas de chiffre d’affaires, les alertes qui sont remontées au groupe, dans son échelle temps, c’est-à-dire un temps trop lent pour la start-up, sont des indicateurs financiers. On commence à émettre des doutes, à se poser des questions, mais ce ne sont pas les bonnes. Dans les contextes de partenariats, pour des considérations souvent politiques, on perd du temps, on hésite, avant de mettre les bonnes questions à l’ordre du jour de la gouvernance.
A ce stade, souvent la gouvernance du projet devient déséquilibrée : trop de contrôle financier, pas assez de soutien du dirigeant porteur de projet, ni de challenge (questionnement) au sens maïeutique du terme qui vienne enrichir les réflexions du dirigeant porteur de projet. Le dirigeant s’accroche, mais sa motivation est entamée, et le projet commence à être perçu comme un problème.
Le groupe laisse le projet s’éteindre lentement, ou l’arrête ou le dirigeant jette l’éponge en raison d’un écart de fonctionnement trop important entre l’actionnaire industriel et lui. Il part et le projet n’est plus porté.
Enjeux et Pistes de solutions
Comment faire vivre les coopérations, avec une historisation, des niveaux d’alerte, savoir qui fait quoi… pour piloter, arbitrer, décider, maitriser les risques, à un rythme adapté à la fois à l’environnement Start-Up et à celui du Grand Groupe ?
Tout d’abord, les groupes n’utilisent souvent, qu’une seule typologie d’indicateurs, les indicateurs financiers. Ils sont issus, d’un modèle trop gestionnaire. Ce sont des rétroviseurs qui ne sont pas adaptés à l’innovation. Comme le modèle économique n’est pas encore stabilisé, les projections restent donc toujours théoriques, et peu exploitables. Ces signaux financiers sont donc trop tardifs et trop figés.
Le pilotage du projet innovant n’est pas défini au départ. C’est le dirigeant qui le met au point souvent de façon intuitive. Son outil est certes agile, mais les inconvénients sont nombreux : l’outil appartient au dirigeant, il n’est pas collaboratif, il n’est pas partagé, il n’existe pas d’historisation, le pilotage intègre rarement tous les axes du projet.
Des questions fondamentales sont mal adressées : Le principe d’innovation est-il toujours d’actualité ? Le projet/la structure ont-ils toujours vocation à exister ? Ne sont-ils pas dépassés ? Les différentes typologies d’indicateurs qui permettraient de questionner le marché en permanence et de le mesurer ne sont pas mises en œuvre. En particulier, qu’est-ce qui est apporté dans les projets du groupe ? Ce point est clé dans l’Open Innovation, il ne génère pas forcément du chiffre d’affaires en direct, mais il va contribuer au chiffre d’affaires des partenaires, des business unit ou branches du groupe. L’enjeu consiste donc à mesurer la contribution du projet et la progression de cette contribution aux projets des partenaires. Comment ? Par l’analyse de la valeur, à partir de différents indicateurs qui vont permettre à l’actionnaire, notamment industriel, d’arbitrer dans ses investissements.
En effet, l’analyse de la valeur consiste à évaluer le rapport entre la valeur attendue par les utilisateurs (et donc à la mesurer) et les coûts complets d’investissements et de fonctionnement du projet, à définir les axes d’arbitrage pour décider de mener le projet à terme.