Les directeurs des systèmes d'information (DSI) ne sont plus de simples spécialistes de la technologie — ils ne peuvent plus se contenter de l'être.
Pour s'imposer, les DSI de demain devront également être des générateurs de recettes, des gourous de l'engagement client, de véritables chefs d'entreprise. Ils devront être capables de transformer le modèle métier de leur entreprise en devenant de véritables « disrupteurs ». Mais au fait, qu'est-ce qu'un « disrupteur » exactement ?
Si cette expression peut être utilisée pour qualifier des comportements négatifs, le terme « disrupteur » est aujourd'hui un compliment dans le monde des affaires et de la technologie. Uber incarne l'archétype des « disrupteurs » modernes. En 2010, cette société comptait 10 voitures et 100 utilisateurs. Six ans et 1 milliard de trajets plus tard, Uber a bousculé une profession vieille d'un siècle grâce à trois caractéristiques clés : permettre au client de commander facilement une course via son smartphone, lui donner la possibilité de noter son chauffeur, et lui proposer des tarifs moins élevés pour un service supérieur.
Amazon est un autre exemple de rupture. En 1994, un investisseur new-yorkais du nom de Jeff Bezos quittait son emploi pour sauter à bord d'un bolide baptisé « commerce électronique ». Son idée initiale fut de créer un « supermarché en ligne », en choisissant le livre comme tête de gondole. Au cours de ses deux premiers mois d'activité, Amazon avait vendu des livres dans plus de 45 pays. C'est un fait, les consommateurs étaient à la recherche d'un moyen plus simple d'acheter des livres. Le Web a apporté la réponse, et Amazon l'a concrétisée. Après avoir résisté à la bulle Internet, Amazon est aujourd'hui la plus grande enseigne de détail en ligne. Jeff Bezos a également lancé Amazon Web Services, une infrastructure de vente au détail co mplète q ui fournit des services Web standardisés et automatisés, parmi lesquels des serveurs virtuels et de stockage qui génèrent leur propre flux de recettes. Amazon est un « disrupteur », à la fois pour le commerce grand public et pour le BtoB, ce qui est très rare.
Ce sont deux exemples d'entreprises qui connaissaient le « secret du disrupteur ». Leurs fondateurs ont réinventé une technologie existante en se saisissant de modèles sur le déclin qui ne demandaient qu'à être réinventés. Les « disrupteurs » partagent généralement les trois caractéristiques suivantes :
1. Ils réinventent la technologie
2. Ils sont prisés des consommateurs
3. Ils ne sont jamais satisfaits
À quand remonte la dernière fois où vous avez appelé votre banque, une compagnie aérienne, votre fournisseur de carte de crédit, un éditeur de logiciels ? Et, même si vous avez été amené à le faire... comment s'est déroulée cette expérience ? Actuellement, plusieurs secteurs industriels — qui ne sont pas réellement centrées sur l'expérience client — sont mûrs pour la rupture.
Quelles sont les implications pour le DSI d'aujourd'hui ?
C'est un appel à la suppression des règles obsolètes et une invitation à aborder les modèles métier en vigueur dans l'entreprise selon une nouvelle perspective : « comment faire pour engager davantage nos clients, subtiliser des parts de marché à nos concurrents et développer notre activité de façon exponentielle ? ».
Mais par où commencer ? Pourquoi est-ce si difficile de passer le cap du numérique ? Selon les analystes industriels, environ 89 % d'un budget informatique typique est consacré à la gestion des affaires courantes — ce qui laisse seulement 11 % à l'innovation, c'est-à-dire à des activités qui augmenteront effectivement les recettes, diminueront les coûts, engageront les clients ou permettront de prendre des parts de marché aux concurrents. La seule manière d'atteindre cet objectif est de renverser ce modèle.
Pour devenir un « disrupteur », l'entreprise doit dégager des budgets plus importants en vue d'investir dans l'innovation. Je pense par exemple à l'un de nos clients : ce grand fabricant de bâtiments métalliques pour les marchés civils et industriels affiche un chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars. En confiant le support de ses produits à un organisme comme le nôtre, son DSI a immédiatement économisé 75 % de l'ensemble des coûts de maintenance annuels de l'entreprise. Il a ensuite réinvesti ces économies conséquentes — 1,3 million de dollars par an — dans la réalisation d'un portail de commerce électronique destiné aux clients, qui génère à présent un flux annuel de recettes supplémentaire de 60 millions de dollars.
De tels exemples démontrent que malgré les problèmes budgétaires, la période n'a jamais été aussi propice aux DSI. Avec un état d'esprit tourné vers le numérique et l'expérience client, les entreprises comptent désormais sur leur responsable informatique pour dépasser le cadre de la gestion des opérations informatiques courantes. Ceux qui suivent cette approche permettront à leur entreprise de se démarquer et, en adoptant une stratégie dédiée à « l'innovation agile », ils offriront un large éventail de possibilités à leur entreprise.
Le but d'une stratégie fondée sur l'innovation agile est de libérer les ressources —employés, argent, temps — pour pouvoir investir dans des modèles métier qui font bouger les lignes. Par exemple, avec une approche basée sur l'innovation agile, l'entreprise pourra gérer ses applications sur site en même temps que ses applications en cloud au sein d'un environnement informatique hybride, comme le recommandent Gartner et Forrester. L'entreprise pourra profiter dès aujourd'hui des possibilités du Big Data pour favoriser des solutions sociales ou de mobilité d'entreprise, et plus encore. Par exemple, une enseigne de la grande distribution, aura la possibilité de libérer des fonds pour lancer des initiatives de « présence omnicanale » génératrices de nouvelles recettes. C'est en libérant des ressources de cette manière que l'entreprise pourra innover à tous les niveaux de l'entreprise, responsabiliser les business units, et davantage engager les employés et les clients.