Dans les reprises d'entreprises, une partie significative des échecs est liée à la volonté d'un repreneur de bouleverser trop rapidement les systèmes en place.
La reprise "in bonis"
Pour reprendre une entreprise, il faut s'appuyer sur un prévisionnel intégrant les modifications inhérentes au montage financier mis en place, à partir des chiffres passés et des effets estimés liés aux évolutions du marché et au changement de dirigeant. Le marché des repreneurs est souvent orienté vers les entreprises stables affichant des résultats bien définis, souvent présentées comme "in bonis" . Cet existant solide permet d'obtenir l'accompagnement financier validant cette reprise. En dehors des échecs liés à une acquisition avec un coût trop élevé ou à un effondrement des activités , l'erreur principale tient souvent aux changements que veulent opérer les repreneurs pour marquer immédiatement de "leurs empreintes" l'entreprise qu'ils pensent régénérer avec l'apport d'une matière grise nouvelle. Cette démarche est perturbante pour les salariés, les fournisseurs et les clients.
Les salariés
Le changement d'actionnaire principal et l'arrivée d'un nouveau dirigeant correspond à une période d'observation . Quand des procédures sont clairement mises en place et ont fait leurs preuves depuis de nombreuses années, toutes les modifications sont d'abord "mal vécues" . Si le repreneur ne s'accorde pas une période d'observation , le rejet visible ou caché est probable. Pour un collaborateur , il y a toujours une période de "deuil" de l'ancien dirigeant. Après quelques mois , il aura oublié et c'est seulement à partir de ce déclic, qu'il faudra commencer à "saupoudrer" quelques orientations nouvelles. En remettant en cause certains fonctionnements antérieurs, on ne remet pas en cause que les têtes qui les ont imaginés, mais toutes celles et tous ceux qui les ont appliqués.
Les fournisseurs
C'est un défaut récurrent que penser que dès les premiers mois d'une reprise, on saura mieux acheter que ses prédécesseurs. L'analyse d'un fournisseur doit s'appuyer sur le contenu , sur l'environnement et sur la durée. La réussite passée permet de valider des circuits , qui à défaut d'êtres parfaits, ont généré des résultats positifs . La notion de "partenariat passé" est garante de données stables . Avant toute intervention, il faut être à même de bien en maitriser les conséquences. Comme très souvent les repreneurs de petites entreprises ont exercé dans des grandes structures, il faut prendre le temps de découvrir que ce qui existe chez "Goliath" , n'est pas forcément valide chez "David" .
Les clients
Même si la structure "personne morale" de l'entreprise est maintenue, si les produits ou les services restent les mêmes , les clients retrouveront automatiquement une période de scrutation liée au départ de l'ancien dirigeant . Les circuits de commercialisation et le lien terminal avec le client doivent ne pas susciter des interrogations. Tous les constats établis lors de l'analyse de reprise doivent être pris en compte, mais de façon progressive . Il faut bien comprendre chaque marché et tous les paramètres liés aux clients concernés. Là encore, sauf cas extrême, la reprise d'anciens clients et le démarchage de nouveaux prospects doivent s'effectuer avec une analyse, que la période d'échanges précédant le rachat ne permet jamais de valider totalement.
La réussite d'une reprise d'entreprise, ce n'est pas chercher immédiatement à la rendre meilleure, c'est d'abord lui permettre de continuer à exister.