Devops. Ou comment réduire drastiquement les délais de mise sur le marché des services et des produits innovants. Mais, au risque d'en décevoir plus d'un, on ne devient pas devops avec des solutions logicielles (uniquement), de même que, dans les années 90, on ne sécurisait pas son système avec un firewall sans former ses collaborateurs à être plus prudents. Aussi, toute entreprise dont l'objectif est de produire mieux et plus vite, en interne et avec ses prestataires, n'aura d'autre choix que de se faire violence, en embrassant sans restriction la culture devops dans son entier.
Mais comment font les autres ?
Qu'ont en commun certains grands comptes ayant ouvert des cellules innovation chargées d'intervenir à tous les niveaux de l'entreprise et les StartUps flamboyantes ? L'assurance que ni l'organisation cloisonnée ni le management traditionnel n'ont de chance de prospérer sur un marché frénétique.
Alors qu'il semblerait que les StartUps soient nées avec cette culture coulant dans leurs veines, les grands comptes subissent encore un héritage fait de rigidité et de lourdeur, cadenassé par des process d'un autre âge. Pour y remédier, la remise en cause quasi permanente des méthodes a conduit les entreprises vers une démarche d'excellence qu'il faut saluer. Toutes les entreprises ? Las, beaucoup d'entre-elles constatent l'échec des théories Lean, Scrum, Kanban et consorts apprises sur les bancs des cabinets de conseils spécialisés. Loin de remettre en question l'opportunité de ces méthodes, il est plutôt intéressant de s'interroger sur l'existence du fossé qui persiste entre la théorie et la pratique.
Innovation = changement = risque : CQFD
Pourquoi, même avec un sponsoring fort, les entreprises sont-elles en échec sur l'agilité qu'elles cherchent à atteindre ? Parce qu'il existe une équation primordiale rarement prise en compte. Toute simple, elle équivaut à la traduction suivante : innovation = changement = risque. Autrement dit, toute direction générale s'accorde à reconnaître le bénéfice de l'innovation. De là à en admettre les changements qui en découlent et les risques qui leurs sont liés, c'est une autre histoire.
C'est pourquoi, très souvent, il est plus simple d'attendre des prestataires une méthodologie dont on espère qu'elle déteindra sur ses équipes en internes, sans forcément accompagner et aider cette transition. Le résultat est à la hauteur des moyens que l'on a donné au processus : mitigé.
Fast fail et tant mieux
Fast fail ou try and fail, comme son nom l'indique, nous vient d'outre-Atlantique, où la stratégie de l'échec rapide semble être au cœur de la réussite de nombre de jeunes pousses du business, non seulement technologique mais également industriel.
C'est un paradigme, un état d'esprit, une culture de l'échec comme étape indispensable du succès. C'est une petite mort dont on aura d'autant moins peur qu'elle passera vite. Toute la logique réside dans l'idée que la peur de l'échec annule la capacité d'innovation. Plus encore, la culture postmortem est le terreau de l'innovation et du changement. Savoir tirer les enseignements de ses erreurs est plus qu'essentiel.
Cela semble abrupt à première vue, mais il serait naïf de croire que l'on peut passer d'une mise en production tous les trois à six mois à plus d'une dizaine de releases par jour sans prendre le moindre risque. Lequel par ailleurs augmentera proportionnellement au trafic et donc au succès du produit et du service rendu.
Depuis la direction générale, en passant par le middle management, jusqu'aux collaborateurs, le risque et l'échec sont les paramètres inhérents au devops, dont il faut accepter le fondement. Voilà la première étape à l'intégration progressive d'une culture devops au sein de l'entreprise. Il en découlera une succession de changements, lesquels réunis feront le succès des futurs produits.
A commencer par un lâcher-prise des équipes sur cette notion de risques et d'échec et la libération des échanges et de l'information. Permis entre autre, par l'automatisation, ce lâcher-prise sera facilitateur de nouvelles opportunités qui pourront faire avancer le business. Suivi de près par une nette amélioration de la relation fournisseur-client, dans une optique de travail collaboratif innovant. Surtout quand le fournisseur est lui-même devops.
Industrialisation massive
La volonté d'apprendre et de s'inspirer de ses partenaires est louable et bénéfique à chacun. C'est le principe de l'Open innovation selon lequel l'entreprise doit s'extraire de son cocon et s'ouvrir à son écosystème si elle souhaite mieux innover. Un prestataire qui aura intégré la culture devops, au travers de ses process, son management et son recrutement sera donc un allié de taille pour l'entreprise.
Il lui fera bénéficier de son outillage devops, autrement dit, son industrialisation. L'automatisation des tâches à faible valeur ajoutée (comme le déploiement en infrastructure, le monitoring, les sauvegardes) fiabilise les processus tout en permettant de redéployer les équipes sur des sujets nécessitant le génie humain, le développement de nouveaux services et la libération du temps pour l'accompagnement des clients.
Culture, outillage et ... organisation
Les trois piliers du devops, le trio pour réussir. A l'entreprise de s'inspirer de ce savoir-faire industriel et de prendre en compte que son partenaire, depuis longtemps maintenant, œuvre avec cette conscience du risque. A culture partagée, process partagés, au travers d'équipes pluridisciplinaires, convaincues de la nécessité de sortir de leur zone de confort. L'accompagnement d'une entreprise mûre pour le devops se fait avec son assentiment sans condition. Le transfert de compétences en sortira grandi. Et c'est bien cela que l'on recherche. Foin de la théorie. La culture devops d'une entreprise s'acquiert par une pratique obstinée et progressive aux côtés de partenaires rompus à la méthode.