Leader du marché français du coffret-cadeau, Wonderbox maintient un niveau de qualité très élevé tout en diversifiant son offre et en pénétrant de nouveaux marchés en Europe. Focus avec le DG de l’entreprise, Fabrice Lépine, sur le contrôle permanent de la qualité, une nécessité vitale sur ce marché, en France comme par-delà les frontières.
Le groupe Wonderbox a doublé ses effectifs depuis 2015, avec aujourd’hui 420 collaborateurs. Pour cela, vous êtes allés voir au-delà des frontières…
Notre croissance est constante : début juillet 2018, nous avons fait l’acquisition d’une société au Portugal, avec ses 25 employés. L’année dernière, nous avons également acquis une société aux Pays-Bas qui réunissait une trentaine de salariés. Ces dernières années, nous avons eu une croissance externe assez forte, même si notre croissance organique continue.
Le groupe Wonderbox est aujourd’hui implanté sur plusieurs marchés extérieurs. De quelle manière conservez-vous la cohérence de votre concept ?
Nous avons opté pour la diversification de notre offre. Quand nous rachetons une marque dans un autre pays, nous conservons cette marque car elle a déjà une certaine notoriété, et nous savons nous-mêmes quels sont les efforts à fournir pour bâtir une notoriété propre. Ces marques étrangères ont très souvent une vraie identité, et des spécificités. Vouloir accoler la marque Wonderbox à une identité graphique comme celle de Vivabox (en Belgique) ou de GiftForYou (aux Pays-Bas) n’aurait pas vraiment de sens. Nous gardons donc les marques que nous rachetons, ce qui ne nous empêche pas de lancer Wonderbox dans ces pays-là et, dans l’autre sens, de lancer par exemple Vivabox en France, en Espagne et en Italie. Avoir des effets de levier sur nos acquisitions nous permet d’élargir notre portefeuille de marques.
De quelle manière ces marques rachetées se différencient-elles de Wonderbox ?
Prenons l’exemple de Vivabox. Cette société proposait un produit très différent du nôtre, et c’est aussi cela qui nous a amené à racheter cette marque plutôt qu’une autre. Le concept de Vivabox est de proposer deux prestations : un chèque-cadeaux pour l’activité proprement dite et un produit lié à cette activité, à l’intérieur du coffret. Par exemple, quand nous avons lancé le coffret 3 jours en Italie, celui-ci comprenait le séjour ainsi qu’un livre sur la cuisine italienne. Ces coffrets sont donc un peu plus volumineux que ceux de Wonderbox puisqu’ils contiennent un objet. Ce concept, belge à l’origine, est vraiment exportable dans d’autres pays. Plutôt que de brouiller l’image de Wonderbox, nous avons gardé le nom commercial de Vivabox, et donc son identité en tant que marque.
D’autres différences ?
La marque hollandaise que nous avons acquise, GiftForYou, propose des coffrets très différents, en termes de prix et de prestations. Cela nous permet par exemple de toucher différentes catégories de distributeurs. Des distributeurs plus localisés, comme les Carrefour Market ou des librairies, mais aussi plus nombreux. Pour donner un ordre de grandeur, nous avons 4000 points de vente en France, ils en ont 5000 aux Pays-Bas, sur un territoire beaucoup plus restreint et donc avec une densité très forte. C’est très intéressant pour nous car cela nous permet d’être présents dans des magasins de proximité, avec des produits adaptés à ces points de vente. Les coffrets GiftForYou sont davantage des achats d’impulsion (entre 10 et 25 euros) alors que les coffrets Wonderbox ne le sont pas (panier moyen entre 90 et 100 euros). Nous allons lancer, fin 2018, une version française de GiftForYou, Happy. Cette présence de proximité permet la répétition de la marque, nous sommes ainsi visibles dans beaucoup plus de points de vente et accessibles à une clientèle plus large.
Wonderbox travaille avec 22000 partenaires en Europe. Comment gérer le contrôle de la qualité avec un réseau et un volume aussi larges ?
Le volume n’est pas un problème, mais une force. Nous vendons 2,5 millions de coffrets par an, et nous faisons tout pour favoriser le retour d’informations et d’expériences des bénéficiaires et des partenaires, avec des jeux ou une politique de parrainage. En aval, nous incitons nos clients à nous fournir des informations sur les bénéficiaires et les partenaires choisis. Tout cela nous permet de garder un contact presque quotidien avec nos partenaires. Si bien qu’en cas d’alerte, cette dernière remonte extrêmement vite. En amont, nos partenaires – historiques ou plus récents – sont notés par des clients mystères et les Testeurs de rêves (400 chaque année). Tout cela est monitoré de manière très précise.
De quelle manière parvenez-vous à exporter vos process de contrôle de qualité ?
Notre outil de contrôle de la qualité nous donne une vision à 360° de notre activité, au niveau de nos clients comme de nos partenaires, en France comme à l’étranger. Je peux avoir accès à l’intégralité d’une fiche, d’un historique d’une relation client/partenaire, quel que soit l’endroit. Nous avons accès aux deux facettes de l’expériences. C’est beaucoup plus facile à gérer pour nous par la suite. Nous avons donc choisi d’utiliser le même outil dans tous les pays d’Europe où nous sommes présents. Si le marché français reste notre marché principal, d’autres pays, comme la Belgique, sont moins complexes à gérer, avec des équipes plus restreintes. Cela ne nous a pourtant pas empêché de mettre en place les mêmes process de contrôle de qualité, les mêmes outils, les mêmes équipes. Au sein du service après-vente et de notre call-center, nous retrouvons ainsi des homologues sur chaque poste, pays par pays, même s’ils sont moins nombreux. Nous tendons en permanence vers une cohérence des process internes.
Combien de temps cela prend-il de mettre en place ces process à l’étranger ?
Cela prend en moyenne 18 mois, à partir du moment où nous achetons une société à l’étranger. C’est ce que nous avons constaté en Belgique, c’est ce que nous sommes en train de faire aux Pays-Bas, et c’est ce que nous commençons avec l’acquisition, en juillet dernier, d’une société au Portugal. La première chose que nous faisons est de mettre en place le même outil de gestion de l’offre et des partenaires. Au Portugal par exemple, les salariés vont en premier lieu se former sur notre outil. Cette première étape permettra de pouvoir gérer l’offre portugaise, dans trois ou quatre mois et, dans l’autre sens, cela permettra à la société portugaise d’avoir accès à l’ensemble des offres du groupe. La deuxième étape consiste à mettre en place notre outil CRM, afin d’avoir une vision fiable de nos partenaires et de nos clients. Après ces deux premières briques, nous allons rajouter les briques logistiques, financières… La centralisation des process nous permet, par exemple, de ne pas avoir de différences en termes de SAV d’un pays à l’autre. Nous faisons ainsi en sorte d’avoir une convergence de bonnes pratiques, quel que soit le pays où nous sommes présents.