Management : qu'est-ce-que le bien-être en entreprise ?

  • En juillet 2012, Didier Lombard, PDG de France Télécom, était mis en
    examen pour la vague de 35 suicides au sein de l'entreprise entre 2008
    et 2009.
Crédit Photo : cc/flickr/Ministère du Travail, de l'Emploi et de la santé

En juillet 2012, Didier Lombard, PDG de France Télécom, était mis en
examen pour la vague de 35 suicides au sein de l'entreprise entre 2008
et 2009.

Dans le contexte actuel de développement de la qualité de vie au travail (QVT) voulu par le nouveau gouvernement, le bien-être, de plus en plus sous le feu des projecteurs médiatiques, est en train de devenir un sujet à la mode en France (il était temps, cela fait plus de 30 ans que la QVT est un sujet dont on cause chez les québécois qui comme souvent ont dans ce domaine une belle longueur d'avance sur leurs cousins français). Pourquoi et pour quoi ?

 

Autant il est aisé de répondre à la première question (pourquoi ?) – il s'agit de préserver la santé mentale des travailleurs, trop longtemps négligée par les entreprises en France – autant il est plus délicat de répondre à la seconde (pour quoi ?), car elle suppose de connaître la finalité du bien-être – ce qui est loin d'être évident tant pour les organisations que pour les salariés eux-mêmes.

On peut certes supposer que des salariés bien dans leur peau seront bien dans leur poste, et donc performants pour l'organisation qui les emploie, tout en étant moins malades de leur travail, ce qui arrangera les comptes de la Sécu. D'où l'intérêt manifeste pour les dirigeants d'entreprise, au-delà de ceux qui nous gouvernent, de développer des politiques de bien-être qui non seulement les prémunissent de s'exposer à un risque pénal (comme l'ex-dirigeant de France Télécom, mis en examen en juillet 2012 pour cause de suicides professionnels de certains de ses salariés ) mais aussi qui accroissent leur performance sociale et donc pérennisent leur performance économique.

Cette supposition est toutefois difficile à démontrer scientifiquement ; il faudrait trouver deux entreprises identiques et jouer sur la variable bien-être : dans l'une on appliquerait une politique favorisant le bien-être des salariés et dans l'autre non, ce qui est soi dit en passant éthiquement discutable, la mesure des écarts constatés devant valider l'hypothèse que la performance sociale et économique de la première étant supérieure à la seconde.

Néanmoins nombre de recherches en sciences humaines et sociales ont montré tout l'intérêt de se préoccuper de la motivation et de l'engagement des salariés. Et justement, si on peut supposer que tout être humain aspire au bien-être et donc au bonheur (à moins d'être gravement perturbé) rien ne dit que même s'il est bien dans sa peau et dans son poste, il aura envie de bien faire son travail.

En effet, cette supposition nécessite que l'on se pose d'abord la question de ce qu'est le bien-être et comment le concrétiser au sein des organisations ; ensuite, que l'on s'interroge sur le lien éventuel entre bien-être au travail et bien faire son travail. Nous verrons enfin que cette interrogation débouche sur un dilemme abyssal : bien faire son travail est-ce bien agir, et en cas de réponse est négative, en quoi ne pas faire son travail permet d'éviter de mal agir, à défaut de bien agir ?



Les psychologues et les philosophes savent bien que les ressorts de la nature humaine sont tels que la satisfaction du désir - et donc des besoins - est addictif : Schoppenhauer parle du "manque du manque" ; dès lors que le désir est assouvi, on désire le manque pour pouvoir à nouveau ressentir du désir afin de l'assouvir à nouveau, sauf que comme le dit l'adage, plus on s'en sert plus il s'use : il faut que les "doses" soient plus fortes pour qu'en plus du plaisir ressenti on éprouve la satisfaction psychologique d'avoir assouvi ce besoin.

C'est typiquement la différence qui existe entre "appétit" et "appétence" : quand bien même notre faim est assouvie, nous désirons encore et toujours plus ces mets qui excitent nos sens et nous incitent à nous resservir plus que de raison, parfois jusqu'à l'obésité, quand bien même nous savons que cette dernière est mauvaise pour la santé.

Epicure, défenseur ardent des plaisirs, avait pointé en son temps les dangers de désirs excessifs qui aliènent l'individu au plaisir et donc à sa satisfaction ; la classification qu'il nous a laissé est très éclairante sur le travers humain consistant à courir vers "toujours plus" de plaisir. Loin de cette logique, Epicure, adepte du "ni trop, ni trop peu", distingue les désirs naturels et non naturels. Au sein de la catégorie des désirs naturels, il différencie ceux qui sont nécessaires ou vitaux (se nourrir, se vêtir…) de ceux qui ne sont pas nécessaires (la variété ou l'agrément en nourriture, vêtements…).

Concernant la catégorie des désirs non-naturels, il distingue ceux qui sont artificiels (la richesse, la gloire…) de ceux qui sont impossibles à satisfaire (par exemple être immortel). Il en conclue qu'il faut proscrire les désirs non-naturels et se méfier des désirs naturels non-nécessaires qui font plus de mal que de bien. Spinoza enfonce le clou en précisant que "nous voulons, nous désirons, tendons vers quelque chose non pas parce que nous jugeons qu'elle est bonne mais nous jugeons qu'elle est bonne parce que nous la voulons, tendons vers elle, la désirons".

Et encore : "le Bien est le nom que nous donnons à nos appétits". L'appréciation ne porte pas sur la chose désirée mais sur nos désirs, véritable tonneau des danaïdes, ce que les publicitaires ont bien compris…

 

couv manager

 

"Le manager hiérarque : y-a-t-il un pilote dans l'organisation ?" de Pierre-Eric Sutter. Editions Editea. Novembre 2011. 20 euros.

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