Télétravail à la carte : comment s'organise la vie des entreprises ?

Depuis le 1er septembre 2021, c’est la fin du télétravail « recommandé » comme réponse à la crise sanitaire. Pourtant la pratique, loin de disparaitre, s’installe. Contrainte souvent décriée, hier, le télétravail semble devenir, pour certains, un « droit ». La question du nombre de jours qui lui est consacré, s’abordant dans les conversations, comme celle du nombre de jours de RTT. Dans ce contexte-là, comment imaginer le retour au bureau, gérer la motivation des salariés, ou encore adapter son attitude en tant que manager…  Les règles du jeu ont changé.

Comment s’organisent les entreprises françaises ?

Une organisation du temps hybride, articulant présentiel et distanciel,  se met en place. De nouveaux modes de management se dessinent dans des espaces de plus en plus ouverts et non personnalisables (Flex office, tiers lieux). Sans surprise, le digital occupe une place de plus en plus importante dans ce contexte inédit.

Deux approches cohabitent dans cette recherche de nouvelle organisation. D’un côté, certaines équipes dirigeantes essayent d’organiser et de maîtriser le recours au télétravail tandis que d’autres tendent à proposer un nouveau modèle de fonctionnement voir un nouveau style d’entreprise.

Dans les faits, la première approche limite, souvent, le nombre de jours de télétravail, cherche à fixer sa localisation (à la résidence principale, dans une zone géographique donnée…) ou précise les périodes où il peut se mettre en place (Hors veille et retour de Weekend, de vacances et jours fériés par exemple). La seconde à l’inverse ne pose pas de limite. Le travail en présentiel au « bureau » devient anecdotique par rapport au travail « hors du bureau ». La localisation du collaborateur n’est plus en problème en soi. La responsabilisation individuelle est le pendant de l’auto-organisation du travail laissé au salarié.

Quelles démarches suivent-elles ?

Au-delà de la définition d’un cadre pour poser les règles du jeu sous forme de charte ou d’accord, les entreprises engagent souvent 3 chantiers complémentaires :

1.    Réinventer de nouveaux modes d’animation et de contrôle
2.    Consolider les compétences
3.    Imaginer de nouveaux espaces

Réinventer de nouveaux modes d’animation et de contrôle

Travailler à distance, ou dans des espaces de travail flexibles a des conséquences sur la relation aux managers, à l’équipe et plus globalement à l’entreprise. Pour éviter la « distanciation des liens » voir des décrochages, d’engendrer des tensions une action spécifique est à mener.

Les entreprises ont, par exemple, élaboré et diffusé des guides ainsi que proposé des sensibilisations à leurs managers sur les postures à développer pour garder un lien avec chacun, maintenir la cohésion du groupe et pour animer à distance ou dans des mix distance et présentiel des équipes.

Il leur faut veiller, maintenant, à ce que ces incitations et orientations se traduisent par la mise en place de « rituels » managériaux adaptés au nouveau contexte.

Une attention particulière est, notamment, à porter sur les modes de contrôle à distance du travail fourni. Des solutions digitales ou informatiques sont, déjà disponibles, mais une réflexion plus spécifique est à conduire pour maintenir de « l’humain » dans ce volet clé du suivi managérial. La mise en place d’un management basé sur la confiance doit accompagner cette transformation de mode de travail.

Par ailleurs, face à un collectif de travail plus éclaté, les managers vont devoir réaffirmer le sens et l’engagement d’appartenir à un groupe et une entité.

Consolider les compétences

Lorsque nous travaillons à distance, l’accès aux collègues, ou au manager est plus difficile que lorsque que l’on est installé sur site. La résolution des problèmes « métier » rencontrés suppose donc que chacun est une « base technique » solide pour s’en sortir sans stress excessif et identifier les solutions possibles. Par ailleurs, télétravailler suppose que l’on développe de réelle capacité d’auto-organisation et d’autonomie pour agir dans la durée efficacement sans se mettre en risque de « Burn-out ».

Il faut donc que chaque entreprise intègre des programmes de formation pour répondre à ces nouvelles problématiques. Un salarié ne doit pas se sentir seul même si physiquement il n’est pas proche de son équipe, il doit toujours percevoir un lien de proximité ainsi qu’un réseau d’entraide au sein de son entité.

Imaginer de nouveaux espaces

Paradoxalement, travailler à distance ne fait pas disparaitre les espaces de travail mais il conduit à les réinventer.

L’organisation des bureaux pour favoriser les nouveaux modes de travail passe alors par de plus grands espaces, des salles de réunions équipées en visio, des outils de réservation plus performants ainsi que des lieux plus conviviaux pour se retrouver …

La surface peut diminuer car l’effectif présent simultanément est moindre mais la qualité des aménagements doit augmenter. Les dirigeants et les salariés s’approprient d’une nouvelle manière l’espace.

A quelle vitesse ces changements sont-ils conduits ou à conduire ?

Après la période de gestion de l’urgence qui a conduit à mettre en place du télétravail en « réaction », une phase de tests et une réflexion sur les pratiques est souvent à engager pour identifier ce qui est important de garder ou de laisser de côté.

Par ailleurs, parce que les changements en cours touchent la relation que chacun a au travail et à l’entreprise ces chantiers seront plus que jamais à conduire sur un mode agile en associant étroitement les personnels concernés pour créer un nouveau « pacte d’engagement ».


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Eric Lhomme

Eric Lhomme est directeur associé au sein d’Oasys Mobilisation.

Il accompagne les organisations, publiques ou privées, dans la définition et la mise en place des stratégies RH. Il met au service de ses clients, industriels ou tertiaires, sa double expérience d’expert et de dirigeant acquise depuis plus de 25 ans notamment dans le pilotage de BU conseil de cabinets comme : Algoe management, Bernard Brunhes consultants, ou LHH Altedia.