Réduisons les délais de paiement entre entreprises !

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Par Frédéric Dupont Publié le 1 mars 2013 à 6h16

En 2011, un tiers des entreprises voient encore leurs factures réglées au delà de 60 jours. Il existe de fortes disparités entre secteurs d’activité (ex : DSO Fabrication d’équipements : 64,7 jours - DSO Services : 77,4 jours, DSO Construction : 62,7 jours)… et nature de sociétés : les principaux bénéficiaires sont les ETI dont les délais moyens de paiement se sont raccourcis de 9,2 jours de Chiffre d’Affaires depuis l’apparition de la loi LME fin 2008. Le retard de paiement moyen des entreprises françaises (toutes tailles confondues) sur l’ensemble des transactions s’établit à 11,8 jours fin 2012 (vs 11,5 jours au trimestre précédent).

Plus de 25 % des défaillances d'entreprises sont dues à des problèmes de trésorerie et ce sont les PME de 20 à 50 salariés qui ont été les plus touchées ces dernières années avec une augmentation de près de 60 % entre 2007 et 2011. L’application généralisée de la LME procurerait aux entreprises un supplément de trésorerie de 11 milliards d’euros (13 Mds pour les PME et 9 Mds pour les ETI).

Synthèse des constats

Constat d’une dégradation des délais de paiement en 2011 des entreprises. Mais amélioration des délais de paiement de l'Etat qui se sont réduits d’un tiers depuis 2008 et qui vise un délai de 20 jours d'ici 2017. Les délais de paiement des collectivités publiques sont cependant en augmentation. Une batterie de 13 mesures a été prise pour réduire les délais de paiement : ne plus modifier le dispositif législatif et réglementaire, clarifier les obligations des payeurs, traquer les délais cachés, accompagner les entreprises en difficulté de trésorerie, etc.

Une proposition est faite d’accompagner les entreprises en difficulté de trésorerie : crédits de trésorerie mis à la disposition des PME par la Banque publique d'investissement, le développement de l'affacturage, le préfinancement du Crédit d'impôt compétitivité emploi (CICE) et un meilleur fonctionnement de l'assurance-crédit. Le dispositif Moscovici lancé en janvier 2013 va en ce sens.

Un mauvais respect de la loi (car pas assez de contrôle en 2012) et manque de robustesse de la définition du délai où persiste de nombreuses ambiguïtés (Pratiques abusives en constant renouvellement, Délais cachés, Différentes interprétations de la loi…)

La loi est connue mais contournée :
 La faiblesse en pouvoir de négociation de nombreuses entreprises (PME, sous-traitants et entreprises en difficulté principalement) a été exploitée par les donneurs d’ordre dès l’origine de la LME, pour imposer un mode de calcul facilitant l’introduction de délais cachés jouant à leur avantage : non réception (avérée ou simulée) des factures, retard dans leur enregistrement comptable, etc.

Une nouvelle augmentation des délais de paiement est pressentie en 2013 (Affaiblissement de la tendance qui s’est installée depuis 2008 selon l’AFDCC, Une augmentation des retards de paiement constatée en 2012, Augmentation du poids des rapports de force…).

Notre conclusion

Elle sera alimentée par le constat de Monsieur René Ricol énoncé il y a 15 jours au micro de Stéphane Soumier sur BFM Business. Face à son impuissance avouée à faire évoluer les choses dans ce domaine, il a clos son entretien en citant Michel Audiard « quand les types de 130 kg disent certaines choses, les types de 60 kg les écoutent». Il a ajouté que seule une judiciarisation pénale pourrait peut-être faire bouger les lignes.

"Cash is King" disent les américains. Notre conclusion est que la composante culturelle est le créateur des retards de paiement. Nous savons tous que le changement des mentalités ex nihilo est soit impossible, soit réalisable par la coercition. Mais nous savons également que la SARL PoorCo ne pourra jamais imposer quoi que ce soit à la multinationale cotée. La réduction des délais de paiement n’est pas une affaire technique ni légale, c’est une affaire de volonté, de travail et de pouvoir. Ainsi, en attendant les anges, les dirigeants doivent constituer leur « war room » dédiée à la récupération immédiate et implacable du cash. Cette war room doit être : permanente, constituée de négociateurs de haut niveau mais pas de juristes, investie de pouvoirs étendus de niveau Direction Générale tant en interne qu’en externe, très mobile, indépendante de toute hiérarchie autre que celle de la Direction Générale voire de la Présidence, très organisée, dotée d’un système d’information complet, dotée d’individus très motivés et éduqués, une war room en marche garantit le quasi 0 retard de paiement.

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Frédéric Dupont dispose de 25 ans d’expérience sur les problématiques de pilotage, de transformation et de gestion financière des enteprises. Après un parcours de directeur financier au sein de filiales d’EDF, Frédéric Dupont rejoint KPMG Peat Marwick en 1997 au poste de Manager où il se spécialise sur la performance du processus Order to cash. Il fonde Resulteam en 2002, société de conseil et de prestations de services devenue leader de l’optimisation du BFR et du DSO puis Winstone Management qu’il préside depuis mai 2011. Frédéric a dirigé et piloté plus d'une centaine de missions de transformation d'entreprises et de récupération de cash lié à des fuites de chiffres d'affaires et de trop payés aux fournisseurs (pour, notamment, Philips, Thomson, Dalkia, Altran, Eiffage, Vinci, GDF-SUEZ, SNCF, etc.). Frédéric Dupont est le créateur du Cash Marathon© dont la marque appartient à Winstone Management. Frédéric Dupont se définit comme un combattant acharné contre les retards de paiement.

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