Fin de l’entrisme islamique en entreprise ?

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Par Rédaction Modifié le 14 septembre 2022 à 17h25
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Interview de Adel Paul Boulad, consultant international Diversité & Performance par la Rédaction du magazine Economie Matin.

En 2017, vous aviez réaxé votre activité pour soutenir les dirigeants et les managers désarçonnés face à l’islamisme. Vous étiez très inquiet quant au discernement de vos interlocuteurs sur un sujet réputé tabou. Personne ne comprenait le terme « entrisme » que vous utilisiez. Après sa 1re version en 2021, en 2022, vous avez réédité votre livre « Le tabou de l’entrisme en entreprise. Guide du Manager ».

La Rédaction : Aujourd’hui comment ça se passe sur le terrain ?

Adel Paul Boulad : Vous l’aurez constaté, le terme « entrisme » est devenu courant. On l’utilise à tour de bras. A l’occasion de la rentrée scolaire, les invités des médias parlent de l’« entrisme salafiste à l’école ».

En entreprise, à mon grand étonnement et mon ravissement, il y a un retour en force des prérogatives managériales. L’incarnation opérationnelle des valeurs de l’entreprise et le management de proximité sont à nouveau sur le devant de la scène. Les dirigeants et managers retrouvent leur habileté et créativité de base, tant pour se débarrasser des profils improductifs ou toxiques, que pour ne pas les laisser rentrer. Il s’agit d’une renaissance managériale.

Cela s’est semble-t-il passé en plusieurs étapes assez rapides, je l’avoue.

Jusqu’en 2021, je donnais peu de chance à un sursaut managérial. Depuis 2017, mes interventions en entreprise, en club de dirigeants, en formations, etc. me laissaient peu d’espoir.

Là je suis bluffé !

Avec une forte convergence, beaucoup de facteurs ont joué.

Alors, que se passe-t-il concrètement en entreprise ?

Les salles de prières consentis au titre de l’accommodement, de l’arrangement raisonnable etc. sont démontées, supprimées. Cela se passe très naturellement, notamment lors de déménagement, de ré agencement des locaux pour une nouvelle activité.

Amplifié par le confinement Covid, le télétravail a aussi joué. Les ablutions et le regroupement sur un tapis ne marchent pas sur internet. Cela a permis de faire une sorte de « reset », une remise à zéro, des processus opérationnels et des espaces de travail.

Les plannings des équipes sont désormais recentrés sur les projets de l’entreprise et non sur les horaires de prières ou congés religieux. Des DAF avaient naïvement créé des plannings « lunaires » pour se conformer au calendrier islamique. C’était pour faire plaisir et se donner une bonne image. Les actionnaires, la réalité des « clôtures financières mensuelles » et des échéances fiscales les ont rappelés à l’ordre.

De la rationalité dans le cadre spatio-temporel du collectif, était plus que souhaitable. Et quoi d'autres ?

Le management a porté plus d'attention sur les flux internes.

Les recrutements ne sont plus faits à l’aveugle. Il y a d’une part des processus d’interview par un panel mixte (homme ; femme) suivi d’un debrief sur la base d’une grille d’interview comprenant les critères de compétences techniques et ceux relatifs aux comportements. Les CDD de temps longs précédent tout CDI. Cela donne le temps aux managers et aux équipiers de qualifier les manipulateurs potentiels.

Les nominations par dépit et sans discernement au poste de management de salariés musulmans ne passent plus. Ces nouveaux managers se retrouvaient coincés entre les injonctions managériales et le harcèlement des activistes islamiques (exemple le cas SFR). Désormais, les dirigeants prennent le temps de maximiser la réussite dudit salarié musulman, en déminant les risques inhérents à son équipe et en jalonnant ses avancées par un coaching de poste et par un suivi opérationnel concret. Les chefs de service notoirement salafistes sont neutralisés (Orange, …). L’éviction pour cause de « désaccord stratégique » documenté, redevient courante.

Et qu’en est-il de l’évolution des comportements ?

Une relative baisse de la pugnacité des militants islamiques est notable. Néanmoins, les harcèlements intra-musulmans et l’incivilité vis-à-vis des femmes subsistent. Il est aussi à noter que l’affaiblissement du tabou permet un dialogue utile.

Les harcèlements intra musulman notamment pour l’aumône (Zakat) ou pour forcer une salariée musulmane à mettre le voile (hijab) sont combattus frontalement. Les dirigeants concernés procèdent au signalement auprès du Ministère de l’intérieur. Ils demandent une protection et mettent à pied les impétrants. Surtout, ils convoquent les salariés pour renforcer le collectif, le projet d’entreprise et rappeler les règles de fonctionnement. (Réf ETI et PME en Gironde et Val de Marne)

L’incivilité notamment vis-à-vis des femmes (refus de salut, refus de dialogue, refus d’équipe mixte, etc.) est sanctionnée sans délai avec constitution d’un dossier de suivi pour faute et/ou désaccord.

Le dialogue, remis en priorité, génère des bienfaits en cascade. Il brise le tabou de l’entrisme, lève les ambiguïtés, décrypte les attitudes islamiques. In fine, il permet de distinguer un simple conflit hiérarchique (mutation, promotion, salaire, formation, etc.) vs une revendication religieuse. Dans les deux cas, le traitement par le manager concerné est plus approprié et légitime. La pédagogie du projet de l’entreprise devient alors utile face à une pratique religieuse rendue de facto caduque dans le cadre du travail.

Quels sont les facteurs qui ont facilité cette inversion de tendance ?

Je citerai en tout premier, la confrontation au réel et le retour du rationnel du dirigeant face à l’impact négative de l’islamisme sur ses résultats opérationnels (-30% dans l’industrie, mises en faillite de sociétés de sous-traitance IT dues aux retards de projets, etc.) et sur la motivation des équipes (turnover de plus de 25% des ingénieurs chez les opérateurs télécoms, taux de burn-out des salariées dirigées par des chefs de services islamistes, etc.).

Cette prise de conscience opérationnelle a brisé le tabou. Les dirigeants ont fini par sortir de leurs bureaux pour comprendre et s’intéresser au management de proximité.

En CA, les actionnaires posent les questions qui fâchent.

L’échec de l’enseignement des « business school » (HEC, ESSEC, ESCP, IMD, …) sur les thèmes de « la diversité et l’inclusion » est devenu notoire.

La mobilisation des consultants a aussi joué. Ils se sont formés. Les consultants ont compris l’improductivité en entreprise des excès du « wokisme » et des groupes de paroles sur la foi religieuse. Ces intervenants externes ont abandonné la préconisation facile de l’arrangement avec les militants islamiques. La majorité d’entre eux s’est informé sur la notion islamique de la tolérance à sens unique. Elle s’abonne à des sites dédiés, et s’informe aussi par les ouvrages de diagnostic et d’éveil, surtout ceux apportant des solutions concrètes. Les médiatrices, jadis renvoyées dans leur cabinet par les militants islamiques élus au CSE, sont de retour.

Le jeu à fond perdu des syndicats est devenu flagrant. Heureusement pour la sauvegarde des entreprises et de l’économie, ils se sont pris les pieds dans le tapis. Leur mission s’était perdue dans l’électoralisme, c’est-à-dire la quête à tout prix de militants y compris islamistes.

Y aurait-il aussi des facteurs externes ?

Le facteur sociétal a aussi joué. Face à l’insécurité, aux incivismes, à la violence gratuite, le développement des zones de non-droit, etc. la France roule plus à droite. Elle est en demande de recadrage. Le dirigeant en fait l’écho, chez lui dans son entreprise.

Le changement de gouvernement (Ed Philippe – J Castex), le Comité Interministériel de Prévention de la Délinquance et du Radicalisme (CIPDR, dirigé par le préfet C Gravel) s’est exclusivement focalisé sur la jeunesse et les écoles. Exit l’entreprise, livrée à juste titre à ses dirigeants.

En résumé, le dirigeant ne pouvait plus s’abriter derrière l’Etat, ni prétexter des effets syndicaux, etc. il est confronté à la réalité de l’entrisme islamique dans son périmètre de responsabilité. Le conseil d’administration l’attendait au tournant.

Dans ces conditions, le dirigeant s’est pris en main. Il met en avant les valeurs de l’entreprise, surtout il remet en priorité le management de proximité. Le comité de direction et les managers de terrain ont suivi.

Dans le cadre de cette inversion de tendance, est-ce que les dirigeants que vous avez servis traitent de l’islam avec leurs salariés ?

Absolument pas, et surtout pas. Ceux qui l’ont fait s’en sont mordu les doigts.

Désormais, les dirigeants et les managers connaissent les dispenses qui permettent aux musulmans d’appliquer leurs obligations et leurs interdits en dehors de l’entreprise.

Ils savent maintenant que l’entêtement d’un salarié musulman à maintenir ses pratiques en entreprise est un indicateur que le projet islamique supplante celui de l’entreprise.

Ce constat une fois fait et documenté, ouvre la possibilité d’une séparation pour désaccord stratégique. Il arrive parfois que cet entêtement reflète un conflit hiérarchique non réglé (mutation, promotion, etc.). Le management de proximité permet de lever le doute et de trouver une solution.

Les dirigeants réintègrent ainsi leurs trois prérogatives, celles fiduciaires, celles vis-à-vis de leurs clients et celles concernant leurs équipes.

Durant vos cinq années d’interventions sur ce sujet en entreprise, quel a été le rôle des DRH ?

Rares sont ceux qui ont pris le sujet à bras le corps.

La majorité a évité le sujet. Forcé par la direction, et encouragé par les « business school », la plupart a préconisé l’accommodement discret avec les activistes islamiques.

A l’opposé, suite à mes interventions, certains s’étonnaient de ma non critique de l’islam. Ils ne voulaient pas comprendre que mon décryptage de l’entrisme islamique ne servait qu’à révéler et traiter les failles du management.

Entre ces deux extrêmes, je peux témoigner d’une masse importante de DRH en souffrance, en perte de raison d’être (service public, opérateur télécom, transporteurs, logisticiens, etc.), en fuite face au mépris et insultes subis en CSE et autres instances.

Mais alors que fait l’ANDRH (l’Association Nationale des DRH, RRH et experts RH) ?

Je résume l’impasse en citant deux anciens présidents de l’ANDRH que j’avais sollicités suite aux fin de non-recevoir de cette association : « laisse tomber, je les connais trop bien ; ils manquent de courage, au mieux ils suivent le mouvement… »

Mes interventions rendues possibles notamment à HR4Tomorrow, Key People et à l’Observatoire Social International m’ont confirmé ce constat.

Je crois que c’était une erreur que d’espérer quoique ce soit de ce côté. En effet, qui est responsable des chiffres, des résultats et de la motivation de ses équipes sinon le manager opérationnel.

Alors pourquoi aller chercher le DRH sinon pour le mettre en position de bouc émissaire, et se défausser sur lui ?

Heureusement, face aux réalités quotidiennes, les réflexes managériaux ont pris le dessus. Les managers se sont recentrés sur le collectif, sur les résultats opérationnels, sur le respect mutuel, sur la mixité etc.

Les DRH et RRH ont quand même mis en place le règlement intérieur !

En effet. A la demande de la direction générale, les DRH se sont rapprochés du responsable juridique pour établir ou mettre à jour ce dit règlement. D’entreprise en entreprise, les règlements ont circulé. Ils se sont bonifiés. Ils ont pour mérite d’exister comme une référence disponible.

Néanmoins, ces textes élaborés sans les managers opérationnels, sont restés pour la plupart dans les tiroirs.

Qu’avez-vous fait avec les syndicats ?

Jean Kaspar, le préfacier de mon livre, a vainement tenté d’ouvrir les portes pour briser le tabou avec les principales centrales.

Sur ce sujet, les syndicats se débrouillent très bien tout seul. L’effondrement en cours a brisé le tabou et révélé l’impasse.

Après avoir engrangé en masse des adhésions de militants islamiques avides de positions avantageuses face à la direction, les syndicats en reviennent avec amertume.

Concrètement qu’est-ce qui se passe avec les syndicats en entreprise ?

Mes constats concernent les secteurs de l’énergie, du transport, de l’automobile et des services à la personne.

  • Le mélange des genres, revendications professionnelles et religieuses, intérêt personnel vs collectif, isolent les militants islamiques de leurs bases. Les désaccords enflent aux dépens de leur rôle et de leur efficacité. Les directions syndicales déchantent.
  • Le racisme ethnico-religieux islamique se déroule entre les syndicats communautarisés. L’exfiltration des non-musulmans par les militants islamiques a créé des monolithes syndicaux islamiques. Suivant les secteurs du marché, les marocains, les algériens, les tunisiens, les turques, se retrouvent par communauté à la CFDT, chez FO, chez SUD, etc. Les maliens prennent ce qui reste. Les revendications s’effilochent dans les débats intra-musulmans.

Qu’est-ce qui vous rend optimiste ?

Engagé sur le terrain, je ne suis ni pessimiste ni optimiste, mais plutôt réaliste.

Je constate l’impotence des corps intermédiaires (CCI, MEDEF, CPME, CFE-CGC …), la fuite et l’évitement des animateurs traditionnels du management en région (APM, CJD, …) et étonnamment les clubs « managers femmes ». Peine perdue avec ces interlocuteurs, autant traiter directement avec les personnes concernées.

A travers les questions et les sollicitations que je reçois tant en CAC 40 qu’en ETI ou PME, je constate une volonté évidente de neutraliser l’entrisme islamique. Le passage à l’action est quasi immédiat, à comparer avec les tergiversations et hésitations passées. Et les résultats sont là.

Ce phénomène est tout récent !

Est-ce vraiment la fin de l’entrisme islamique en entreprise ?

Certainement pas.

Démographie aidant, l’histoire montre les flux et reflux, de l’inévitable dynamique de conquête islamique. En entreprise, la part des activistes islamiques restent autour de 10% des salariés musulmans.

La nouvelle tendance managériale que j’ai évoquée concerne le 1er semestre 2022. Elle est défiée par l’évolution sociétale. En effet, la nouvelle génération arrive sur le marché du travail. Les récents sondages IFOP montrent que plus de 65% des jeunes musulmans mettent la Sharia au-dessus des lois de la République. Cela se ressent au cours des entretiens d’embauche notamment lorsqu’un candidat pose la question de la disponibilité d’une salle de prière.

En réintégrant leurs prérogatives les managers ont trouvé la solution face au risque d’entrisme islamique. Le tabou est désormais brisé. L’éveil, la connaissance, le discernement et le passage immédiat à l’action, dès le recrutement, sont les atouts du succès de leur mission. Leur vigilance sur les indicateurs de performance, individuels et collectifs, leur permettent d’agir sans délai. Le management de proximité aligné aux valeurs de l’entreprise et remis à la place d’honneur, assure un cadre de réussite pour le groupe et son projet.

Quelles sont vos préconisations pour la fin 2022 et 2023 ?

Ma préconisation est triple :

1. Développer cette nouvelle dynamique en valorisant le management de proximité. Elle est naturelle. Elle est simple car elle s’appuie sur les talents des managers. Ceux qui ne s’y retrouvent pas pour une raison quelconque (idéologie, peur, paresse, ..), peuvent changer de job ou démissionner pour un autre projet professionnel.

2. Promouvoir au poste de management, femmes et homme, musulmans ou non, en veillant activement au cadre de la mission, à la prise de poste, et au jalonnement de la réussite en termes de formation, de soutien et de mentoring actif.

3. Développer votre posture de manager en cette fin d’année et début 2023. Fêter Noël et la Galette des Rois. Cela vous permettra de réunir les équipes à l’occasion de moments qui n’ont plus rien de religieux (voir page 198-200 de mon livre *) pour,

a.Célébrer les résultats 2022,

b.Communiquer sur la vision et les ambitions 2023,

( * ) « Le tabou de l’entrisme islamique en entreprise. Guide du Manager. » Livre disponible chez Amazon à la FNAC, Decitre …