Travail Hybride : Repenser le rôle du management pour ne pas entraver l’autonomie

L’adaptabilité et la flexibilité semblent être devenus les mots d’ordre, mais est-ce réellement le cas ? Dans les faits, la cohabitation entre ce nouveau cadre de travail et d’anciennes méthodes d’organisation et de management est aujourd’hui vecteur de pressions sociales et d’inégalités technologiques, entravant la flexibilité.

Selon la dernière étude Jabra sur le travail hybride, 48% des salariés français ont aujourd’hui conservé un mode de travail hybride, avec, a minima, un jour de distanciel par semaine. À l’inverse, 42% sont revenus en présentiel à temps plein. La situation semble loin d’être idéale lorsque l’on sait que les Français sont 66% à admettre que leur mode de travail idéal est un modèle hybride, avec une préférence pour 2 à 3 jours de présentiel par semaine.

Aujourd’hui, seuls 14% des salariés déclarent avoir une réelle autonomie sur leurs méthodes de travail. Après une période de travail hybride, ou distanciel, imposée par la pandémie, cette situation démontre une problématique d’autonomie et de liberté sous-jacente. Au-delà même des règles de présence obligatoire, un problème de perception se pose. Car malgré la volonté chez 66% des collaborateurs de travailler en format hybride, 42% d’entre eux avouent qu’ils craignent qu’une présence moins importante au bureau n’affecte leur carrière. Selon les derniers chiffres de l’APEC, 1 cadre français sur quatre voit sa santé mentale se dégrader depuis 2 ans, une situation alarmante qui devrait nous pousser à repenser le rôle du management pour permettre l’essor d’un travail hybride sain et non subi, par le salarié comme par l’entreprise.

Responsabiliser, ne pas contraindre

L'une des raisons pour lesquelles les salariés travaillent à temps plein au bureau plus qu'ils ne le souhaitent est la pression sociale. Celle-ci peut être une force invisible mais puissante sur le lieu de travail. Même lorsqu’une organisation semble donner à ses employés la liberté totale de travailler où ils le souhaitent, une culture qui dit "il est préférable d’être présent au bureau pour optimiser son plan de carrière", que ce soit explicitement ou implicitement, annule tout degré réel d'autonomie accordé aux collaborateurs. Sur les 42% de collaborateurs avouant craindre que leur carrière pâtisse du distanciel, plus de la moitié (58%) citent le manque de transparence dans la manière dont les performances sont évaluées comme la principale source de leur inquiétude.

Pour contrecarrer ce phénomène, les managers et la direction dans son ensemble doivent s’assurer que leur communication et leurs actions montrent clairement que les employés ne seront pas lésés s'ils ne travaillent pas au bureau. Un bon point de départ est d’adopter des méthodes d'évaluation des performances basées sur des résultats et des objectifs concrets et transparents. Une autre étape clé consiste à former les managers aux préjugés liés au travail en distanciel, mais aussi aux préjugés inconscients qui conduisent à un traitement préférentiel des personnes avec lesquelles ils ont le plus de contacts directs. Les collaborateurs reflètent souvent le comportement de leurs dirigeants. L'une des meilleures façons de prouver qu'il n'y a pas de mal à travailler de manière hybride, est tout simplement de montrer l’exemple.

Construire un écosystème technologique inclusif

Au cours des deux dernières années, de nombreux collaborateurs ont optimisé leur espace de travail à domicile, grâce à des technologies qui leur permettent de s'épanouir dans des environnements virtuels. Les entreprises ont également accompagné leurs salariés dans cette tâche. En effet, 63 % de l’ensemble des travailleurs déclarent que leur entreprise fournit la technologie nécessaire à une collaboration égale et inclusive, quel que soit leur lieu de travail. Dans un monde où le travail tend de plus en plus vers les environnements virtuels, l'accès à la technologie est crucial pour garantir la satisfaction, l'inclusion et la réussite au travail.

Le travail hybride exige un environnement technologique adapté. Si les dirigeants veulent permettre aux collaborateurs de travailler où ils le souhaitent, ils doivent examiner comment optimiser leurs espaces de travail. Ils devront fournir aux employés une technologie personnelle et flexible pour accéder à ces environnements virtuels de n'importe où. Les technologies de collaboration jouent ici un rôle central, en permettant aux employés sur place et à distance de collaborer sur un même pied d'égalité, mais aussi en facilitant le passage d’un endroit à un autre. Ce n'est qu'à ce moment-là que les employés seront véritablement en mesure de travailler dans le cadre d'un arrangement flexible, selon leurs propres conditions, afin de promouvoir le bien-être au travail.

Déjà mis en place par plus de la moitié des entreprises, le mode de fonctionnement hybride a encore du chemin à faire. Offrir plus d'autonomie aux collaborateurs rend le rôle des managers encore plus vital. Ils doivent adopter une attitude proactive pour s'assurer que la culture de l’entreprise et les modes de fonctionnements de l’équipe sont propices à l’épanouissement. Aujourd'hui, plus que jamais, les entreprises doivent accompagner les managers dans ce renouveau de leur métier, afin qu’ils puissent montrer l'exemple, en prouvant que le travail à domicile n'entrave en aucun cas la progression et en favorisant un environnement de travail transparent et épanouissant.