Une étude réalisée par teale et Ipsos bva auprès de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 250 personnes révèle que 55% des salariés présentent des signes de burn-out. Le paradoxe : deux tiers d’entre eux jugent leur santé mentale bonne. Les managers, censés repérer les signaux faibles, avouent ne pas maîtriser cette compétence.
Burn-out : deux salariés sur trois l’ignorent, les managers démunis
By
Published on 5 octobre 2026 13h47
25%Seuls 25% des salariés en difficulté déclarent chercher et trouver de l'aide.
Un déni qui rend le phénomène invisible
55% des salariés interrogés font l'objet d'une suspicion d'épuisement professionnel selon le test clinique Copenhagen Burnout Inventory (CBI). Dans le même temps, 55% jugent leur santé mentale bonne. Le croisement des deux mesures produit un chiffre vertigineux : deux salariés sur trois en suspicion de burn-out estiment pourtant que leur état psychique va bien, ou du moins qu'il n'est ni bon ni mauvais.
Anaïs Roux, directrice scientifique de teale et psychologue du travail, rappelle que ce décalage n'est pas une anomalie statistique. Il est constitutif du burn-out lui-même. Depuis les travaux de Christina Maslach, l'épuisement professionnel est décrit comme un processus d'érosion progressive qui échappe, par nature, à la conscience de la personne concernée. L'Organisation mondiale de la santé le qualifie depuis 2019 de « phénomène lié au travail » plutôt que de maladie déclarée. Pour la Haute Autorité de Santé, le moment où la personne n'identifie pas encore son burn-out est précisément le plus critique pour agir.
Le manager, vigie naturelle mais mal équipée
Face à ce phénomène invisible, l'entreprise dispose pourtant d'un point de vigie naturel : le manager. 58% des managers déclarent avoir eu au moins un membre de leur équipe en burn-out au cours des deux dernières années. Ils en mesurent les conséquences : 70% estiment que le burn-out d'un collaborateur pèse fortement sur la charge de travail des autres membres de l'équipe, 69% sur la motivation générale, 68% sur la cohésion.
Mais repérer les signes avant-coureurs reste la compétence que les managers avouent le moins maîtriser. Seulement 21% se disent « tout à fait » capables de le faire. La majorité s'estime « plutôt » capable. Près d'un sur quatre avoue être incapable d'y arriver.
Anaïs Roux souligne que le manager n'est pas un mauvais capteur par manque d'attention. Il est structurellement mal placé pour voir. « Pris entre les objectifs qu'on lui fixe et l'équipe qu'il doit protéger, il absorbe une charge qui n'est pas seulement organisationnelle, elle est aussi psychique. Repérer un signal faible demande du temps et de la disponibilité mentale : deux ressources que le management sandwich lui retire précisément. »
Le terme « management sandwich » désigne cette position d'équilibriste : porter des objectifs de performance tout en restant le premier soutien de son équipe. À l'échelle mondiale, les managers sont la catégorie professionnelle la plus stressée au quotidien. Non par défaut individuel, mais par construction organisationnelle.
Un recours à l'aide quasi inexistant en interne
Seuls 25% des salariés en difficulté déclarent chercher et trouver de l'aide. Ils la trouvent le plus souvent à l'extérieur de l'entreprise : psychologues et psychiatres (30%), médecin traitant (25%), proches (19%). Le manager direct et les ressources humaines arrivent loin derrière, à 1% chacun.
Les raisons de ce non-recours sont multiples. 47% des salariés concernés pensent que « ça va passer ». 34% manquent de temps. 26% craignent des répercussions sur leur vie professionnelle. 20% ne veulent pas risquer d'être mal vus. Se confier à son manager ou aux RH sur un état d'épuisement demande un climat de confiance qui ne va pas toujours de soi.
Le baromètre révèle d'ailleurs que 23% seulement des salariés en burn-out jugent leur management « bienveillant et soutenant », contre 34% en moyenne parmi l'ensemble des salariés. 59% des salariés en burn-out ont le sentiment de ne pas être récompensés équitablement pour leur travail, contre 44% en moyenne.
Reste que ce non-recours ne traduit pas un manque d'appétence pour l'aide. 84% des salariés seraient favorables à ce que leur assurance ou leur mutuelle leur propose un accompagnement personnalisé en cas de burn-out. Le problème n'est donc pas le refus de l'aide, mais l'absence de canal perçu comme sûr et accessible.
Des facteurs structurels d'épuisement
Le baromètre documente également les conditions de travail qui alimentent l'épuisement. 44% des salariés travaillent souvent dans l'urgence de façon répétée. 40% jugent leur charge de travail souvent excessive. 40% ne parviennent pas à déconnecter. Ces chiffres ne décrivent pas des accidents de parcours, mais un mode de fonctionnement installé.
Anaïs Roux conclut que ce que révèlent ces chiffres n'est pas une fatalité, mais un angle mort qui se corrige. « Deux salariés sur trois en burn-out l'ignorent parce que personne, aujourd'hui, n'est vraiment outillé pour le voir et savoir vers qui se tourner. La solution ne demande pas de réinventer l'entreprise, elle tient à des choix concrets : mesurer, former, ouvrir un accès à l'aide indépendant de la hiérarchie. »
Quatre leviers concrets
Le baromètre dessine quatre leviers d'action. Objectiver le risque plutôt que de s'en remettre au seul déclaratif, en intégrant un outil de mesure scientifique validé comme le CBI en complément des baromètres de climat social classiques. Former les managers au repérage précoce, pas seulement à la gestion de crise. Leur donner davantage de latitude sur la charge de travail de leurs équipes, pour qu'ils puissent agir tôt. Garantir un accompagnement confidentiel et extérieur à la ligne hiérarchique, condition pour que les salariés osent l'utiliser.