Avec l’hybridation du travail, les générations et les cultures qui se mêlent au sein d’une même organisation, manager une équipe en créant du lien et du sens n’est pas une tâche facile. La diversité est au cœur de toutes les entreprises et c’est une bonne chose car avoir des salariés issus d’horizons différents, que ce soit en termes de diplômes, de cultures ou de vécus, permet de croiser les points de vue et de faire place à des collectifs hybrides. C’est évidemment une force qui apporte aux entreprises productivité et rentabilité lorsqu’elle est bien managée. Mais cette diversité implique également des changements de mentalité et de répondre à certains défis. Alors comment bien manager des profils divers et améliorer la collaboration ?
L’enjeux est de développer des mindsets
Je crois que le travail n’est jamais fini en ce qui concerne la croissance personnelle ; l'entraînement est continu. Avec l’apparition des collectifs hybrides, l'enjeu est à présent de développer des compétences humaines, des “Mindsets” pour permettre l’acceptation de la diversité et du changement. Pour qu’une entreprise fonctionne bien, chaque collaborateur doit se sentir à l’aise dans son environnement de travail. Pour cela il est important de développer et cultiver un état d’esprit positif. Le but est de devenir progressivement optimiste dans n’importe quelle situation.
Dans un collectif hybride, la valorisation des différences est aussi source de cohésion interne, elle renforce la motivation des salariés, la fierté d’appartenance, l’implication et donc finalement l’efficacité globale de l’organisation. Pour ce faire, il est important d’adopter ce qu’on appelle un “leadership inclusif”.
Repenser le style managérial pour un leadership inclusif
Ce nouveau modèle hybride, diversifié, multiculturel et intergénérationnel nécessite de replacer l’Humain et le collectif au centre du “nouveau” management. Pour cela, on repense les environnements de travail collaboratif et on invente de nouveaux modes de communication et de collaboration, plus inclusifs. Je suis persuadé de l’importance de repenser les pratiques managériales en développant les compétences émotionnelles au service d’un leadership inclusif. Quelques actions très concrètes peuvent avoir un impact direct sur le développement de la diversité en entreprise, comme :
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Adopter une certaine humilité devant l’ampleur de la question : les erreurs seront toujours possibles à cause de biais que nous portons tous, sans même le savoir et qui restent très présents par exemple pendant les recrutements. Une identification claire de ces biais pour en être conscient et ne pas leur laisser toute la place qu’ils prennent habituellement.
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Comprendre et accepter : la compréhension et l’acceptation du fait que la performance ne peut pas être atteinte par tous au même niveau, ni de la même façon, ni en suivant les mêmes schémas.
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Adapter sa communication : une parole qui vienne du sommet de l’entreprise pour vraiment initier les actions et les ancrer. Cela procède d’un vrai engagement.
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Choisir ses arguments : Il est important de trouver des arguments qui parlent à tous les collaborateurs.
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Donner la parole à chacun : Dans un collectif hybride, chacun doit sentir qu’il peut s’exprimer et donner son opinion. Il est essentiel que chacun puisse s’exprimer et donner son opinion.
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Adapter un management neutre : sur le plan interculturel, il faut éviter les discriminations, négatives ou positives, afin de permettre aux membres de l’équipe de s’identifier.
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Développer son intelligence émotionnelle : remplacer la peur de l’autre ou le ressentiment qu’on peut avoir envers lui, par la curiosité de l’autre et développer ainsi son “intelligence de la diversité”.
Activer et permettre le changement de manière collaborative
70% des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs car le changement est généralement vécu comme une menace ou une remise en question. L’acceptation du changement dépendant de la collaboration de chacun, il est indispensable d’impliquer tous les salariés dans le processus et de recueillir leur adhésion. Un autre facteur essentiel permettant le changement est l’importance de l'écoute et la nécessité de rassurer.
L’ensemble des collaborateurs doit comprendre l’intérêt et le sens profond derrière la conduite du changement et ainsi soutenir les différentes propositions. D’autant plus que ceux-ci sont de plus en plus à la recherche de sens et seront plus sensibles à l’impact de leur travail au-delà de la rentabilité. Les entreprises à mission, qui justifient leurs missions sociales et environnementales, sont devenues une grande source de performance, de motivation et de fidélisation non-négligeable pour les salariés ! C’est bien là tout l’enjeu de ces nouvelles formes de travail et de ces collectifs hybrides, diversifiés, multiculturels et intergénérationnels : instaurer et faire perdurer ce contrat moral entre l’entreprise et les collaborateurs mais aussi entre les salariés.
Il faut urgemment changer de paradigme pour un modèle de croissance plus inclusif; penser l’inclusion comme un état d’esprit à mettre en place dans toutes les pratiques afin d’en saisir la valeur globale. Il nous faut remettre l’humain au centre de la réflexion et reconnaître les spécificités de chaque individu tout en trouvant des synergies communes. Pour ce faire, l’inclusion doit sortir du giron des RH pour trouver sa place dans l’ADN de l’entreprise. Sans ce “rassemblement” et cette démarche d’inclusion, il est fort à parier que les dommages seront graves tant pour les personnes que pour les entreprises.