On célèbre la transition comme une promesse. Mais on parle peu de ceux qui la portent. Le dirigeant en transition n’est ni un héros ni un technicien. Il est une figure paradoxale, à la fois attendue et rejetée, révélatrice des tensions profondes de notre époque. Dans un contexte où les lieux de transformation (tiers-lieux, établissements expérimentaux, entreprises à mission) sont scrutés, parfois idéalisés, parfois contestés, et où l’enjeu du changement traverse désormais toutes les organisations, cette figure mérite d’être réinterrogée
Le dirigeant en transition : révélateur d’un inconfort collectif
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Published on 8 novembre 2025 8h30
82%82 % des dirigeants de TPE-PME déclarent souffrir de troubles physiques ou psychologiques
Une figure qui trouble l’ordre établi
Il y a des mots qui brillent comme des promesses. « Transition » en fait partie. Il évoque le mouvement, l’avenir, la responsabilité. Mais que se passe-t-il lorsque ce mot, porté par l’enthousiasme du changement, devient source de malentendus, de résistances, voire de rejet ? Que se passe-t-il lorsque celui qui l’incarne devient, non pas un repère, mais un point de friction ?
Le dirigeant en transition n’est ni un gestionnaire classique, ni un militant. Il évolue dans un entre-deux instable, sommé de transformer sans brusquer, d’innover sans déstabiliser, de réconcilier des injonctions souvent contradictoires. Il est attendu sur tous les fronts : performance, sens, inclusion, sobriété, exemplarité. Et pourtant il est souvent perçu comme celui qui dérange.
Le coût invisible du changement
Car toute transition authentique nécessite une perte. Une perte de repères, de routines, de certitudes. Même lorsqu’elle est nécessaire, elle suscite des résistances. Le dirigeant devient alors la figure visible du déséquilibre. Il cristallise les peurs, les colères, les projections. Il est jugé, non sur ce qu’il fait, mais sur ce qu’il incarne. Cette lecture binaire empêche de penser la complexité réelle des trajectoires, des arbitrages, des tensions vécues.
Cette tension est rarement nommée. Elle est pourtant au cœur de la crise de légitimité que traversent de nombreuses organisations. Selon l’OCDE, la confiance dans les institutions publiques reste fragile dans plusieurs pays européens, malgré des efforts accrus en matière de transparence. Et dans le monde entrepreneurial, le malaise est tout aussi palpable : selon le baromètre 2025 de la Fondation MMA et Bpifrance Le Lab, 82 % des dirigeants de TPE-PME déclarent souffrir de troubles physiques ou psychologiques, et un sur trois est en mauvaise santé mentale. Ce chiffre, en hausse de 23 points depuis 2021, révèle une détérioration préoccupante du bien-être des dirigeants, qui ne peut être dissociée des mutations qu’ils portent.
Le dirigeant en transition est souvent seul. Non pas isolé, mais exposé. Il avance dans un brouillard d’attentes floues, de récits concurrents, de normes mouvantes. Il doit tenir debout dans l’incertitude, sans renoncer à la clarté.
Ce n’est pas une posture héroïque. C’est une condition de travail. Elle oblige à penser, à douter, à arbitrer. Elle impose de renoncer à la neutralité confortable pour assumer des choix, parfois impopulaires, mais nécessaires. Elle exige une forme de courage discret, celui qui consiste à porter le changement sans en masquer les coûts.
Une morale qui simplifie le réel
Cette complexité est souvent masquée par une morale simplificatrice. L’écologie, par exemple, tend parfois à se muer en doctrine, en grammaire morale, voire en religion civile. Comme l’a montré Bruno Latour, elle produit des récits fondateurs, des prescriptions normatives, et une forme de communion autour de valeurs partagées. Pourtant, malgré les efforts, les émissions de gaz à effets de serre restent élevées, l’artificialisation des sols progresse, et la biodiversité continue de se dégrader, comme le rappel le bilan environnemental de la France 2024.
Mais la transition est aussi sociétale. Sous ses airs vertueux (altruisme, quête de sens, horizontalité), elle devient le point focal de la contestation des hiérarchies. Elle remet en cause les figures d’autorité, les structures établies, les rôles traditionnels. Le dirigeant, même animé par une volonté de transformation, devient alors le symbole d’un pouvoir qu’on conteste, parfois avant d’en comprendre les ressorts.
Ce paradoxe est rarement nommé : ceux qui se réclament du changement sont aussi ceux qui réclament le confort du non-changement. Ils veulent du sens, mais sans perte. De la transformation, mais sans tension. Et cela vaut parfois à l’intérieur même des organisations qui portent la transition. L’entreprise à mission, le tiers-lieu, le collectif engagé deviennent des espaces où l’on célèbre le changement tout en redoutant ses effets réels sur les rôles, les rythmes, les responsabilités.
Une posture à réhabiliter
Clément Rosset rappelait que le réel est ce qui ne dérobe pas. Le dirigeant en transition est précisément celui qui ne se dérobe pas. Il accepte de naviguer dans l’incertitude, sans renoncer à la cohérence. Il ne prétend pas sauver le monde, mais il tente de le transformer à hauteur d’homme.
Cette figure mérite d’être réhabilitée. Non pas glorifiée, mais reconnue dans sa fonction : celle de révélateur. Elle met en lumière ce que nous refusons parfois de voir : que le changement commence là où le confort s’arrête. Et que toute transformation réelle suppose, en creux, une part de solitude.