Aucun secteur – du transport à l’énergie, de la santé à la restauration, du numérique à l’écologie – n’échappe à des transformations profondes, aussi bien technologiques que de business model, d’organisations sociales ou financières. Pour rester dans la course, un mot d’ordre : l’innovation ! Un lieu commun ? Non… Encore faut-il être clair avec sa définition et la façon dont la faire « accoucher » au sein des organisations.
Idée et innovation : même combat ?
Il est commun de dire qu’avant d’entrer dans le réel et d’être à l’épreuve des faits, l’innovation demande de la réflexion et une certaine vision. L’erreur serait de croire que tout l’enjeu réside dans l’idée. Car, à l’échelle d’une entreprise, une idée qui ne peut pas être mise en œuvre n’est pas une bonne idée. Aujourd’hui, il est toujours possible d’« acheter » auprès de tiers, personnes ou entreprises inventives, des idées. Mais pour que ces dernières créent de la valeur, il faut que le processus d’innovation soit mis en œuvre dans les organisations, avec toutes les remises en cause que cela entraîne.
L’innovation : un état d’esprit… mais pas seulement !
L’innovation prime dans les sphères de l’efficacité et du pragmatisme, elle devient tangible quand le « savoir-faire » prend le pas sur le seul « savoir ». Pour cela, le sujet de la compétence est primordial : il ne s’agit plus de rechercher des profils savants – l’expertise sectorielle ou technique peut toujours s’acquérir – mais de se tourner vers l’intra-entrepreneuriat, de mettre en avant des collaborateurs « couteau suisse », intelligents, autonomes, proactifs et candidats au changement, qui anticipent ou dépassent les attentes de leur profil de poste. L’innovation, c’est certes de la méthode, mais surtout du capital humain et ceci impose à une entreprise de changer sa manière de gérer les équipes et de promouvoir le volontariat. Il convient en quelque sorte de passer du « qui est l’expert de » à « qui a envie de ».
En d’autres termes, qui ose gagne !
Miser sur les « déviants positifs »
Dans les organisations, l’innovation ne peut pas être un projet de plus. Elle doit être considérée comme un pilier structurant de nouveaux fonctionnements. Pour innover, il faut que l’entreprise soit prête – organisationnellement, commercialement, structurellement, logistiquement - à prendre des risques et à favoriser ces profils atypiques nommés les « déviants positifs », c’est-à-dire des collaborateurs au comportement transgressif, hors les normes et cadres établis par leur organisation ou leur manager. Car sans développer une organisation nouvelle (pourquoi n’avoir qu’une fonction unique dans l’entreprise ?), des outils et processus nouveaux, en restant dans la simple adaptation et reproduction de l’existant, les métiers ne seront qu’un bis repetita de l’acquis, et l’innovation un énième projet.
Bien menée, l’innovation pourra irriguer tous les échelons de l’organisation. Le plus important n’est pas d'argumenter sempiternellement sur le quoi, le comment, le combien (on peut faire marche arrière, commencer avec les ressources disponibles, ajuster les plannings, etc. !), mais de se montrer pragmatique, et de passer à l’acte avec audace, agilité et surtout envie.
Construire l’innovation comme une course de relais
L’innovation gagne à exister en mode collectif. Elle n’est pas qu’un processus individuel ou à l’échelle des entreprises prises indépendamment les unes des autres. L’augmentation de la complexité et du coût de l’innovation ainsi que la contrainte temps pour générer de nouveaux produits obligent à développer et à animer des réseaux d’acteurs et de s’ouvrir – tant en interne qu’en externe – à de nouvelles collaborations... Un responsable innovation travaille hors les murs, avec des « labs », des start-ups, voit comment les choses fonctionnent à l’extérieur. Il s’agit davantage de bâtir des équipes de 4x100 mètres pour partager la victoire que de chercher à gagner le 400 mètres en faisant la course seul. Enfin, comme dans tout sport, il faut une équipe d’encadrement et un coach, un bon.
Infuser un climat propice à l’innovation en irrigant chaque strate de l’entreprise et surtout transformer les idées en valeur sont finalement, au-delà de la méthode et des compétences, une question de transformation des organisations et donc d’impulsion managériale.