« Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que (différents types de) des solutions »
Au plus fort de la crise du Covid-19, deux visions opposées de la réponse médicale à apporter ont été proposées et (largement) débattues. La première vision, dite conventionnelle, s’inscrit dans un cadre très précis et s’appuie sur le principe de précaution. La deuxième repose quant à elle sur un protocole médical plus rapide et axé sur l’expérimentation.
Dans les deux cas cette opposition renvoie à une question aussi vieille que l’Humanité : Comment résoudre un problème avec un rapport bénéfice/effort qui soit le plus optimal possible ? Tout dépend du contexte. Pour un chasseur du Paléolithique, l’enjeu principal consistait à se maintenir en vie. Un chef de projet ou un planificateur tentera de répondre à cette question en tenant compte de paramètres tels que les délais, le budget ou les risques. Pour un médecin confronté à une urgence sanitaire, apporter une réponse optimale est en revanche beaucoup plus complexe.
Si à ce jour le débat n’a pas encore été tranché, nombre de pays ont toutefois fait le choix d’opter pour un protocole médical qui semble avoir été pensé et expérimenté en mode « urgence ». Peu conventionnelle, cette approche a en effet fait couler beaucoup d’encre et certains commentateurs ont même parlé « d’approche quick and dirty ». De quoi s’agit-il vraiment ? Appellation peu amène signifiant littéralement « rapide et sale », le quick and dirty (Q&D) est généralement associé à un travail dégradé, peu satisfaisant voire déceptif, car exécuté à la va-vite.
Le « mal aimé » de la gestion de projet
Apparu dans le secteur industriel anglo-saxon au courant des années 1930, le vocable Q&D s’est d’abord répandu dans le domaine scientifique pour ensuite atteindre le monde du développement informatique où il a été utilisé pour désigner toute solution dite « de contournement » et/ou s’inscrivant dans une logique de test. Par la suite, dans le domaine du management et de la gestion de projet, le Q&D s’est vite taillé une réputation de solution peu conventionnelle, conçue hâtivement et sans soin particulier mais qui possède toutefois le mérite de proposer une solution - même partielle - à un problème donné.
Afin de clarifier ce concept, il semble important de définir un cadre théorique, car faire le choix d’une solution Q&D revient au final à adopter une approche de travail particulière. Concrètement, il s’agit de prendre en compte et d’évaluer plusieurs enjeux ou dimensions :
- Le risque. Développer une solution dans une configuration où pèsent des contraintes de coût et de délai comporte des risques. Le niveau d’acceptation de ce niveau de risque détermine in fine la propension à s’orienter (ou non) vers une approche Q&D.
- La pérennité. Sauf s’il s’agit d’un test, une solution non pérenne représente un coût pour l’entreprise. Faire le choix d’accepter une solution de ce type mais qui répond à un ou plusieurs objectifs déterminés va dans le sens d’une approche Q&D.
- La pertinence. Contourner ou éviter un problème implique parfois de ne pas adresser le cœur de la problématique. Toutefois, récupérer des éléments de réponse parcellaires mais suffisamment pertinents s’insère dans la logique Q&D.
- Le périmètre. Couvrir une partie seulement du périmètre revient de prime abord à laisser des « trous dans la raquette ». Néanmoins, concentrer son action sur les parties du périmètre les plus significatives peut se révéler judicieux et cohérent avec la philosophie Q&D.
Le contexte comme variable indispensable
Ne faisant pas partie du club très fermé des approches de management prestigieuses, force est de constater que plusieurs méthodologies reconnues ont toutefois intégré une partie de sa philosophie. Il en va ainsi de l’Agile ou du Lean Startup dans lesquelles le « prototype » (ou MVP pour Minimum Viable Product) développé et livré ne représente pas le produit final mais une solution devant répondre aux attentes du client à un stade donné. Les ressources et l’effort nécessaires au développement sont donc calibrés et optimisés à cette fin.
Un chef de projet est régulièrement confronté à des imprévus pouvant impacter son planning ou son budget : rajout dans le plan de travail d’un livrable ou d’un document non prévu initialement, arrivée d’une « demande (très) urgente » à traiter dans des délais très courts, etc. Qu’il s’agisse d’un prestataire externe ou d’un collaborateur interne, le choix s’avère parfois cornélien : réallouer des ressources pour traiter la nouvelle demande (au risque de perturber la conduite du projet) ou ne pas tenir compte du niveau de priorité de la demande (et générer une insatisfaction de la part du donneur d’ordres)…
C’est là que l’inventivité du chef de projet intervient. En accord avec le donneur d’ordres, une (re)mise en contexte doit permettre d’évaluer le niveau réel des attentes liées à la demande en s’appuyant particulièrement sur la mise en relief des objectifs et des enjeux. Validée conjointement, la spécification des attendus permet alors un dosage de l’effort requis pour délivrer ce qui est réellement attendu.
Résultat : le client ne perçoit pas de dégradation par rapport à ses attentes initiales. Il s’attend à voir livré ce qu’il estime être indispensable pour lui à ce moment-là. Qu’il s’agisse d’un prototype ou d’une maquette, il dispose d’une ébauche du résultat final et peut se projeter tout en disposant d’une base de discussion pertinente. Les prochaines étapes quant à elles lui permettent de visualiser la trajectoire vers le résultat final.
Du « quick and dirty » au « quick and smart »?
Tel Janus, le Q&D possède deux visages. Une analyse du concept démontre que loin d’être limité à un travail en mode dégradé il peut au contraire se révéler être un outil très pertinent.
Qu’il s’agisse d’une présentation attendue par le Management à J+1 ou d’écrans à faire valider rapidement, le Q&D ne doit en effet pas être livré à lui-même. Le risque à ce niveau est de générer une insatisfaction due au décalage entre les attentes et la solution proposée. A l’opposé, intégré dans une mini-approche dans laquelle les enjeux sont évalués et la remise en contexte clarifiée, le processus de production de la solution est alors sous contrôle.
Les bénéfices pour le donneur d’ordres sont alors nombreux : conformité par rapport aux attentes, base de travail permettant de procéder à d’éventuels ajustements, visibilité concernant les prochaines étapes, etc. Surtout, pour un chef de projet dont la capacité à faire se voit soumise à des contraintes plus ou moins fortes, le risque de frustration (et donc d’insatisfaction) est évacué.
Dans un monde où tout s’accélère et où agilité rime avec efficacité, le Q&D apparaît comme un outil malin et facile d’accès dès lors que l’on sait comment en tirer le meilleur. Alors pourquoi s’en priver ?