Efficacité énergétique : que faire quand une implémentation n’avance pas ?

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Par Thierry André Publié le 29 mai 2015 à 12h18
Developpement Durable Energie Transition Energetique
2008La France a voté la loi Grenelle I en 2008.

Le protocole de Kyoto et la loi Grenelle I sont les principaux piliers d’un projet ambitieux, enrichie, pour sa mise en œuvre, par de nombreuses normes internationales (ISO 50001) et européennes (normes NF EN 15232 et NF EN 16001). Il s’agit de réguler les ressources énergétiques, préserver l’environnement et réduire la consommation d’énergie.

La France s’est engagée dans ce défi énergétique en votant la loi Grenelle I en 2008, en ouvrant le débat sur la transition énergétique et soutenant l’objectif de développer la production électrique à partir d’énergies renouvelables. Outre son coût économique pour les organismes (entreprises, établissements publics…), l’énergie a également un coût environnemental et sociétal du fait de l’épuisement des ressources et de certains problèmes, comme le changement climatique, auquel elle contribue.

Outil de déploiement opérationnel pour satisfaire les ambitions énoncées ci-dessus, l'ISO 50001/2011 spécifie, quant à elle, les exigences génériques pour concevoir, mettre en œuvre, entretenir et améliorer un système de management de l’énergie. Cette norme/certification définit un cadre d’exigences permettant aux organismes d’agir sur plusieurs plans :
· Élaborer une politique pour une utilisation plus efficace de l’énergie
· Fixer des cibles et des objectifs pour mettre en œuvre cette politique
· S’appuyer sur des données pour mieux cerner l’usage et la consommation d’énergie, et prendre les décisions qui s’imposent
· Évaluer les résultats
· Examiner l’efficacité de la politique énergétique ?
· Assurer une amélioration continue du management de l’énergie

Seulement voilà, entre la déclaration d’intention et la réalité d’une culture partagée et de comportements individuels et/ou collectifs justes, deux conditions s’imposent, le recours à une démarche de management opérationnel pragmatique et l’usage d’outils de pilotage simples.

Le déploiement d’une démarche d’excellence nouvelle (énergétique ou autre) rencontre, souvent des obstacles difficiles à contourner (paradigmes).

Par exemple :
· Changer des installations connues pour de nouveaux systèmes techniques moins énergivores éloigne les techniciens et exploitants d’un environnement connu et maitrisé, générant, de fait, des craintes…
· Modifier des pratiques opératoires séculaires et des représentations ancrées par des comportements révisés participe à dénoncer les pratiques historiques et à disqualifier implicitement les pratiques antérieures…
· Partager ses prérogatives avec les autres (possibilité d’alerter, d’agir ou de proposer une modification…) impose de renoncer partiellement à une part de contrôle…
· Évaluer la performance de la démarche plutôt que le seul résultat implique de dévoiler le contenu de son savoir et d’abandonner la zone de pouvoir qui y est associée….

Dès lors, des barrières s’érigent… Alors, que faire quand l’implémentation d’un nouveau modèle « technico-managérial » est ralenti par des réactions « hostiles » ? Trois fondamentaux à ne pas négliger !

Informer pour partager le sens

Votre communication d’entreprise « transpire » l’efficacité énergétique ou, vous n’avez pas encore de véritables intentions partagées en la matière ? Actions à renforcer dans le deuxième cas :
· Un engagement formel et public de la Direction désignant les acteurs en charge du management de l’énergie, les budgets alloués sur plusieurs années, les ambitions de gains de performances, les enjeux (que se passera-t-il si nous réussissons et que se passera-t-il si nous échouons ?).
· Un point énergie inscrit dans tous vos rituels de management (réunion de production, CODIR, plan de formation, Programmation R&D…)
· Une communication systématique et actualisée sur vos ambitions, vos actions et des résultats obtenus…

Exemple :
Une entreprise informe l’ensemble ses collaborateurs en joignant ponctuellement une newsletter énergie à l’envoi des fiches de paie.

Former et habiliter pour déclencher des comportements adaptés et légitimes…

Vos ambitions sont-elles soutenues par un plan de développement de compétences et de responsabilités spécifique, ou plutôt par de simples intentions diffuses ?

Actions à renforcer dans le deuxième cas :
· Intégrer dans vos modes opératoires les actions à conduire pour maitriser votre efficacité énergétique et former tous les effectifs concernés à leur application · Installer des dispositifs d’alerte et partager les modalités d’acquittement avec tous vos collaborateurs
· Former et habiliter vos collaborateurs à agir (habilitation à alerter, à agir voire à faire évoluer les modalités opératoires…)

Exemple :
Un industriel agroalimentaire a formé tous ses collaborateurs à la détection et au traitement d’aléas énergétiques observables (Kaisen)…

Auditer et améliorer pour comprendre votre performance…

Vous observez en majorité des comportements résolument orientés « efficacité énergétique » ou plutôt une majorité de collaborateurs qui ignorent vos consignes ? Actions à renforcer dans le deuxième cas :
· Auditer vos objectifs, sont-ils atteignables ? Et si oui, dans quelles conditions ?
· Auditer vos ressources (compétences, équipements, temps, budget…). Sont-elles adaptées et/ou suffisantes ?
· Auditer votre système de management opérationnel. Déclenche–t-il l’engagement de vos collaborateur ? Favorise-t-il l’adhésion et le partage du sens ?
· À quoi ressemble vos indicateurs et tableaux de bord ? Sont-ils pertinents ? Quel usage en fait-on ?

Exemple :
une usine de production de chocolat intègre dans les critères d’évaluation individuelle de son « pool énergie », les réponses correctrices apportées (engagement) et la performance énergétique atteinte (progrès)…

Comme souvent, la réponse se trouve, tout simplement, dans le respect des fondamentaux du management opérationnel. Informer pour partager une ambition collective, former pour qualifier et rassurer les acteurs du dispositif, habiliter pour soutenir l’initiative et enfin superviser pour comprendre la performance ou la contre-performance du système en place…

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Thierry André est directeur de projet chez Okavango-Energy.

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