Votre étude porte sur 3 000 PME françaises : concrètement, quels sont les marchés d'export que ces entreprises abandonnent ou réduisent en priorité depuis 2022, et vers quelles zones géographiques se réorientent-elles ?
Notre étude ne permet pas d’identifier des pays précis abandonnés, car elle analyse la stratégie globale du portefeuille de marchés à l’export des PME et non des marchés individuels. En revanche, elle met en évidence une logique d’arbitrage stratégique. Lorsque les perturbations restent modérées, localisées ou temporaires, les PME cherchent à diversifier leurs débouchés en s’ouvrant à davantage de régions géographiques afin de conserver des options de redéploiement rapide. À l’inverse, lorsque les chocs deviennent plus sévères, plus fréquents ou plus durables, elles réduisent le nombre de régions desservies et renforcent leur présence dans des marchés jugés plus sûrs et mieux connus. Pour les PME françaises, ce recentrage s’effectue souvent vers l’Union européenne, où elles disposent déjà d’une meilleure connaissance des marchés et de partenaires établis. Ce recentrage régional se retrouve également dans la troisième édition du Baromètre export de Bpifrance Le Lab : 86 % des entreprises exportatrices françaises prévoient de cibler l’Union européenne en 2026. Ce choix illustre une logique de sécurisation. En privilégiant des marchés proches, mieux connus et institutionnellement plus stables, les PME cherchent à sécuriser leurs ventes, limiter leur exposition aux risques et maintenir des économies d’échelle.
Vous établissez une distinction entre « perturbations modérées » et crises majeures : à partir de quel seuil de risque observez-vous que les PME cessent de diversifier et préfèrent se replier sur des marchés jugés plus sûrs ?
Il n’existe pas un seuil unique en valeur absolue. Dans notre étude, l’intensité du choc combine plusieurs dimensions : sa gravité, sa durée, sa fréquence et le nombre de marchés touchés par le choc. Tant que les perturbations restent limitées, la dispersion régionale constitue la meilleure réponse car elle permet de conserver des options de redéploiement géographique. En revanche, lorsque les chocs deviennent suffisamment intenses pour mobiliser une part importante des ressources financières et managériales des PME, celles-ci changent de stratégie et privilégient un recentrage sur un nombre restreint de marchés plus sûrs.
Les entreprises françaises ont-elles vraiment les moyens financiers et organisationnels de diversifier leurs débouchés ? Quels sont les coûts cachés de cette stratégie, notamment pour les PME qui n'ont pas les ressources des grands groupes ?
Oui, mais cette stratégie représente un investissement important. Diversifier suppose de développer des compétences export (adaptation commerciale et marketing, acquisition de connaissance marché), créer ou adapter des réseaux de distribution, gérer davantage de contraintes réglementaires, logistiques et culturelles, ainsi que coordonner un plus grand nombre de partenaires, agents et distributeurs. Notre recherche montre que lorsque les chocs deviennent très intenses, ces coûts de coordination, de gestion et de traitement de l’information finissent par dépasser les bénéfices de la diversification. Par ailleurs, ces coûts sont plus difficiles à absorber pour les PME que pour les grandes multinationales. C’est précisément pourquoi notre étude montre qu’en période de crises majeures les PME privilégient souvent la concentration de leurs efforts de ventes sur des marchés déjà maîtrisés plutôt qu’une diversification supplémentaire. Les résultats de notre étude rejoignent les tendances observées dans le rapport Allianz Trade Global Survey 2026. Face à la montée des incertitudes géopolitiques, les entreprises privilégient des destinations perçues comme plus sûres. Près de 56 % des entreprises exportatrices françaises déclarent privilégier aujourd’hui des régions politiquement stables, tandis que 53 % renforcent leurs partenariats locaux afin de sécuriser leurs chaînes d’approvisionnement, leurs flux commerciaux et de limiter les perturbations liées aux crises internationales.
Certains secteurs sont-ils structurellement plus vulnérables que d'autres face à cette fragmentation du commerce mondial ? Pouvez-vous nous donner des exemples concrets d'industries où la dépendance géographique reste incontournable ?
Notre recherche ne compare pas directement les secteurs d'activité. Elle couvre 2 975 PME françaises issues de nombreux secteurs d’activité et contrôle pour ces différents secteurs d’activités avec une prépondérance de PME opérant dans les industries manufacturières. Nos résultats montrent que les entreprises dont l’activité dépend fortement d’un nombre limité de marchés étrangers sont davantage exposées aux chocs exogènes et doivent adapter plus rapidement leur portefeuille de marchés. En revanche, elle montre que la vulnérabilité dépend surtout de la configuration géographique des exportations. Une entreprise dont les ventes sont concentrées sur quelques marchés est davantage exposée lorsqu’un choc frappe ces destinations. À l’inverse, une entreprise disposant d’un portefeuille plus diversifié bénéficie d’une plus grande flexibilité pour réorienter rapidement ses exportations.
Les droits de douane imposés par les États-Unis ou la Chine modifient-ils davantage les stratégies d'export que les conflits armés comme en Ukraine ou au Moyen-Orient ? Quel type de choc géopolitique pèse le plus lourd dans les arbitrages des dirigeants ?
Notre étude ne compare pas directement les droits de douane aux conflits armés. Elle distingue les chocs d’origine humaine (conflits armés, attentats, accidents industriels) des chocs d’origine naturelle (catastrophes naturelles, climatiques ou épidémies). Les résultats montrent que les PME réagissent plus rapidement aux chocs naturels, car ils sont plus difficiles à anticiper et affectent souvent simultanément plusieurs marchés et régions. Les chocs d’origine humaine, généralement plus localisés et perçus comme plus contrôlables par l’intervention humaine ou gouvernementale, laissent davantage de temps pour réorganiser les flux commerciaux, redéployer les activités vers d’autres zones et favoriser l’apprentissage organisationnel.
Au-delà de la diversification géographique, quelles autres stratégies observez-vous : relocalisation partielle, constitution de stocks stratégiques, alliances avec des partenaires locaux ?
Nos résultats mettent en évidence trois grands types de réponses : sortir partiellement ou complètement des marchés les plus touchés lorsque leur maintien devient trop risqué ; explorer de nouveaux marchés afin de conserver plusieurs options lorsque les perturbations restent limitées en entrant ou en réentrant sur des marchés à l’export ; enfin, lorsque les crises s’intensifient, accentuer la pénétration stratégique de certains marchés et concentrer les ventes sur un nombre plus réduit de marchés sûrs afin de préserver les économies d'échelle et limiter les risques à l’export avec une forte tendance à la régionalisation.
La fragmentation du commerce mondial en blocs géopolitiques distincts est-elle temporaire ou assistons-nous à une recomposition durable qui va redéfinir les règles du jeu pour les vingt prochaines années ?
Notre étude ne prédit pas l’évolution du commerce mondial à long terme. En revanche, notre étude montre que la succession et l’accumulation des chocs exogènes, caractéristiques d’un contexte de polycrises, redéfinissent durablement l’environnement international et les règles du commerce international. Les entreprises doivent désormais les considérer comme une composante structurelle de leur stratégie d’internationalisation, et non plus comme des événements ponctuels. Les PME les plus performantes ne sont donc pas celles qui sont présentes partout, mais celles capables de reconfigurer rapidement leur portefeuille de marchés et de faire preuve de flexibilité selon l’intensité et la nature des chocs.
Quels conseils pratiques donneriez-vous aujourd'hui à un dirigeant de PME qui exporte 40% de son chiffre d'affaires vers une zone devenue instable : doit-il sortir immédiatement ou peut-il encore temporiser ?
Nos résultats ne conduisent pas à recommander une sortie immédiate d’un marché devenu instable et invitent à éviter les décisions automatiques. La réponse dépend avant tout de l’intensité du choc. Si les perturbations restent limitées, la diversification géographique permet de conserver de la flexibilité et d’ouvrir de nouvelles options tout en conservant une présence sur les marchés instables. En revanche, lorsque les crises deviennent sévères, durables et touchent simultanément plusieurs marchés, un recentrage temporaire sur des marchés plus sûrs et mieux connus apparaît comme la stratégie la plus résiliente. La décision doit donc dépendre de l’intensité du choc plutôt que de sa seule existence.
Biographie courte :
Manon Meschi est professeure assistante en management international et stratégie à l’ESSCA School of Management. Ses travaux de recherche portent sur les stratégies d’internationalisation des entreprises, les PME et la gestion des incertitudes. Elle a publié dans plusieurs revues académiques, notamment Global Strategy Journal, Journal of International Management et Management International, et a reçu en 2024 le prix de la meilleure thèse en management international décerné par l’Association francophone de management international (Atlas-AFMI).