Recruter un dirigeant à l’international : ce que Giudicelli International examine avant la recherche de candidats

Derrière chaque projet d'implantation se pose pourtant une question déterminante : qui va diriger sur place ? Elle intervient parfois tardivement, une fois le pays choisi et le budget voté. Or les difficultés rencontrées dans les mandats internationaux tiennent souvent à des paramètres définis avant même que la recherche de candidats ne commence. Le périmètre réel du poste, le statut du dirigeant, le cadre fiscal de sa rémunération ou encore la faisabilité familiale de la mobilité se décident en amont. Ce travail de préparation constitue précisément l'une des différences entre une mission d'executive search et une prestation de sourcing.

Un cabinet à taille humaine peut conduire un mandat international dès lors que son organisation et sa méthode reposent sur l'expérience de consultants ayant une connaissance concrète des marchés concernés. Giudicelli International Executive Search, fondé en 2009, fonctionne ainsi avec des senior partners venus de l'executive search, des ressources humaines, du conseil et du secteur public. Le cabinet intervient en Europe, en Asie, en Afrique, au Proche-Orient et au Moyen-Orient. Sa méthode s'articule notamment autour de trois exigences : la confidentialité de l'approche, l'intervention directe de consultants seniors sans relais junior et l'étendue réelle du périmètre de recherche. Autant de points qu'un donneur d'ordre peut utilement examiner lorsqu'il choisit son cabinet. L'Asie et l'industrie, deux terrains d'intervention importants pour Giudicelli International, illustrent particulièrement le poids de la connaissance du marché local.

Un poste que personne ne pourvoit par annonce

Un cabinet de recrutement classique publie une offre, collecte des candidatures et les trie. Ce modèle atteint rapidement ses limites lorsque le profil recherché ne concerne que quelques dizaines de personnes à l'échelle d'un continent.

L'executive search repose sur une logique différente. Le consultant cartographie les entreprises cibles d'un secteur, puis approche individuellement des dirigeants en poste. On parle de « marché caché » pour désigner cette réserve de talents qui n'apparaît dans aucune base de candidatures. L'approche directe reste un canal majeur du recrutement de cadres en France, utilisée par 63 % des entreprises ayant recruté au moins un cadre en 2025, selon l'Apec. Ce recours recule toutefois de trois points sur un an, à mesure que le marché se détend.

Le périmètre couvre notamment les fonctions du comité de direction et le top management :

• direction générale, en France comme à la tête d'une filiale étrangère ;

• direction administrative et financière ;

• direction des ressources humaines ;

• direction technique et industrielle, dont le poids a grandi à mesure que l'intelligence artificielle a redessiné les organisations ;

• administrateurs et membres de conseils d'administration.

Le cadrage, une étape qui conditionne toute la recherche

Une mission internationale se joue en grande partie dans les semaines qui précèdent la première approche. Un besoin défini de manière trop générale risque de produire une liste de candidats difficilement exploitable. Le décalage n'apparaît parfois qu'après plusieurs semaines, lorsque les profils présentés ne correspondent pas réellement à ce que le comité de direction avait en tête.

Quatre points doivent notamment être tranchés avant toute approche :

• le périmètre réel du poste et son rattachement hiérarchique ;

• les objectifs assignés au dirigeant à douze et vingt-quatre mois ;

• la rémunération de marché locale et la structure du package ;

• les contraintes réglementaires pesant sur la nomination d'un étranger et le statut retenu.

Le périmètre mérite une attention particulière. Diriger une filiale de quarante personnes en Malaisie n'appelle pas le même profil selon que le dirigeant pilote un site de production, une force commerciale ou une entité en création. Le rattachement compte autant que l'intitulé du poste : un directeur de filiale qui reporte directement au siège parisien n'exerce pas tout à fait le même rôle que celui qui reporte à un patron de zone installé à Singapour. Les profils susceptibles de réussir dans ces deux configurations ne sont donc pas nécessairement les mêmes.

La rémunération pose une difficulté comparable. La grille française ne se transpose pas mécaniquement : sa structure évolue autant que son niveau, entre part variable, avantages en nature, prise en charge du logement ou encore scolarité des enfants. Un package construit à Paris sans référence au marché local peut se révéler insuffisamment compétitif ou, à l'inverse, disproportionné par rapport aux pratiques de la filiale.

Chez Giudicelli International, cette phase est conduite avant le lancement des approches et aboutit à un cahier des charges opérationnel. Elle permet de faire de la recherche de candidats la conséquence d'un besoin précisément défini, plutôt que le moyen de préciser ce besoin en cours de mission.

Asie : les angles morts du pilotage à distance

Un vivier plus étroit que la taille du marché ne le laisse penser

L'Asie du Sud-Est concentre une part croissante des projets français. La zone est le deuxième partenaire asiatique de la France et son sixième client à l'international, d'après Team France Export.

L'ampleur du marché ne dit pourtant rien, à elle seule, du vivier de dirigeants mobilisables. Sur un métier donné et dans un pays donné, le nombre de cadres dirigeants réunissant à la fois une expérience sectorielle pertinente, la pratique de l'anglais des affaires et une compréhension du fonctionnement d'un groupe français peut se compter en dizaines. La contrainte vient de la combinaison de ces critères, beaucoup plus que de la démographie de la zone.

Un rythme de décision qui ne suit pas toujours celui du siège

Les tensions commerciales entre la Chine et les États-Unis accélèrent les recompositions des chaînes d'approvisionnement, poussant les groupes européens à prendre des décisions rapidement. Une recherche conduite en Asie ne peut toutefois pas toujours s'aligner sur cette urgence.

Les préavis peuvent y être plus longs, la prise de références suppose des relais locaux et un dirigeant en poste n'organise pas nécessairement un premier échange au rythme du calendrier d'un comité d'investissement. Lancer trop tardivement le mandat réduit donc les marges de manœuvre et peut conduire l'entreprise à privilégier, faute de temps, un profil de repli.

Des écarts de culture managériale qui apparaissent à l'usage

Le rapport à la hiérarchie, le rythme de décision ou la place de la relation personnelle peuvent sembler secondaires jusqu'au moment où ils compliquent un arbitrage. Pour un directeur général de filiale recruté localement, la capacité à lire son environnement compte souvent autant que l'expertise métier.

En entretien, la simple liste des pays dans lesquels le candidat a travaillé fournit ainsi moins d'informations que sa capacité à décrire une incompréhension réelle qu'il a dû gérer et la manière dont il l'a résolue. La façon dont un candidat analyse un échec passé, notamment dans sa relation avec les équipes locales, constitue également un élément d'évaluation.

L'Asie fait partie des principales zones d'intervention de Giudicelli International, aux côtés de l'Europe, de l'Afrique et du Moyen-Orient. Cette expérience des recrutements internationaux conduit notamment le cabinet à intégrer ces dimensions de fonctionnement et d'adaptation au-delà de la seule adéquation du CV.

Industrie : un vivier qui se contracte

Le contexte rend certains mandats industriels plus tendus qu'il n'y paraît. Les recrutements de cadres dans l'industrie ont reculé de 5 % en 2025, selon l'Apec. Un marché moins fluide signifie aussi des dirigeants qui changent moins facilement de poste et, par conséquent, des candidats qu'une annonce aura peu de chances d'atteindre. Les mouvements se raréfient, les contre-offres se multiplient et les délais peuvent s'allonger.

Les secteurs réglementés ajoutent une difficulté supplémentaire. Dans l'énergie, l'infrastructure ou les sciences de la vie, la nomination d'un dirigeant peut être conditionnée par des exigences de qualification ou d'agrément qui doivent être prises en compte dès le début de la mission. Le vivier est alors filtré en amont par des critères qui ne relèvent pas directement de la compétence managériale.

L'écosystème nucléaire français en fournit une illustration : ses acteurs sont notamment recensés dans l'annuaire du GIFEN, le Groupement des industriels français de l'énergie nucléaire, et les compétences de direction y sont rares.

La concurrence pour ces profils ne vient par ailleurs plus seulement du privé. Les employeurs publics et parapublics travaillent eux aussi sur leur attractivité pour des postes qui recoupent en partie ceux de l'industrie régulée. L'industrie constitue historiquement l'un des secteurs d'intervention de Giudicelli International, aux côtés des services, de l'informatique et des télécoms, de la grande consommation, de la construction, de l'énergie et des sciences de la vie. Cette connaissance sectorielle intervient notamment dans la cartographie initiale des entreprises et des profils susceptibles d'être approchés.

Le contrat, le statut et la protection sociale

Les compétences professionnelles d'un candidat ne suffisent pas, à elles seules, à déterminer la réussite d'une mobilité lorsque le poste est situé hors de France. Plusieurs paramètres juridiques et sociaux peuvent peser directement sur la faisabilité du recrutement et gagnent donc à être identifiés dès le cadrage, plutôt qu'au moment de la signature.

Le rapatriement, obligation de la société mère

Quand un dirigeant engagé par une société mère française est mis à disposition d'une filiale étrangère, l'article L. 1231-5 du Code du travail impose à la société mère d'assurer son rapatriement en cas de licenciement par la filiale et de lui procurer un emploi compatible avec l'importance de ses précédentes fonctions.

La Cour de cassation en retient une lecture large et juge, dans une série d'arrêts dont celui du 30 mars 2011, que ce texte ne subordonne pas son application au maintien d'un contrat de travail entre le salarié et la maison mère. Le montage contractuel ne suffit donc pas nécessairement à écarter l'obligation. Cette exposition fait partie des éléments qui doivent être identifiés avant l'ouverture du mandat et, le cas échéant, examinés avec le conseil compétent.

Mandataire social ou salarié

Le statut de mandataire social n'existe pas partout sous la même forme et la séparation française entre contrat de travail et mandat social n'a pas d'équivalent direct dans de nombreux droits. Les conséquences portent notamment sur la révocabilité, le préavis, les indemnités de rupture et le régime applicable à la rémunération.

Un dirigeant qui cumule un contrat français suspendu et un mandat local relève ainsi d'un régime différent de celui d'un salarié détaché. L'arbitrage entre les deux doit être préparé avec un conseil avant la rédaction de la lettre d'engagement.

Détachement, expatriation ou contrat local

Le choix entre ces trois formules détermine l'affiliation à la protection sociale, la résidence fiscale du dirigeant et la structure de sa rémunération nette. Il peut donc modifier sensiblement le coût réel du poste pour l'entreprise et mérite d'être traité suffisamment tôt dans le processus.

Le Centre des liaisons européennes et internationales de sécurité sociale rappelle que le détachement maintient le salarié au régime de protection sociale de son pays d'emploi habituel pour une durée déterminée, initialement plafonnée à vingt-quatre mois dans l'Union européenne, l'Espace économique européen et la Suisse, et comprise entre un et cinq ans selon les conventions bilatérales signées par la France.

Pour tout détachement de plus de trois mois hors de l'Union européenne, l'employeur doit demander un certificat de détachement avant le départ. Un candidat qui découvre au moment de l'offre qu'il perd une continuité de couverture ou qu'il change de résidence fiscale peut être amené à renégocier les conditions proposées, voire à renoncer. Faire valider le montage par un conseil spécialisé avant la présentation d'une offre permet d'éviter de rouvrir ces discussions après l'accord de principe.

La mobilité familiale, un motif d'échec souvent sous-estimé

La mobilité familiale concerne une population nombreuse. Au 31 décembre 2025, 1 784 975 personnes étaient inscrites au registre des Français établis hors de France, en hausse de 1,7 % sur un an. L'inscription étant facultative, le rapport 2026 du gouvernement situe entre 2,8 et 3,2 millions le nombre réel de Français vivant à l'étranger.

Ces chiffres ne disent toutefois rien des difficultés concrètes qui peuvent faire échouer une mobilité professionnelle en cours de processus. Trois sujets sont particulièrement susceptibles de remettre en cause une candidature avancée, parfois lorsque l'entreprise a déjà écarté d'autres profils :

• la carrière du conjoint et ses possibilités de reprise sur place ;

• la scolarité des enfants et la disponibilité d'un établissement adapté ;

• l'obtention des visas pour l'ensemble de la famille.

Un candidat qui n'a pas encore examiné ces questions lorsqu'il commence à avancer dans le processus représente nécessairement une incertitude pour le calendrier du mandat. Les aborder suffisamment tôt ne relève pas de l'indiscrétion : il s'agit de vérifier la faisabilité réelle d'un projet de mobilité qui engage souvent l'ensemble du foyer.

Off-limits : la contrainte qui réduit le vivier accessible

Un autre point, plus technique mais déterminant en executive search, concerne les « off-limits ». L'usage du métier veut qu'un cabinet ne démarche pas les dirigeants employés par ses propres clients pendant la durée de la relation commerciale et, selon les engagements pris, parfois au-delà. Ces entreprises deviennent alors hors périmètre de chasse.

La conséquence est mécanique : plus le portefeuille de clients d'un cabinet est large dans un secteur donné, plus la liste des entreprises qu'il ne peut pas approcher est susceptible de s'allonger. Sur un secteur concentré où quinze groupes emploient l'essentiel des dirigeants pertinents, un cabinet qui en compte déjà plusieurs parmi ses clients peut voir son vivier potentiel sensiblement réduit avant même le début de la recherche.

Ce paramètre apparaît rarement dans les présentations commerciales, alors qu'il peut avoir une incidence directe sur l'étendue de la recherche.

Une question mérite donc d'être posée au moment de l'appel d'offres : quelles entreprises de mon secteur sont aujourd'hui off-limits pour vous ? La réponse permet d'apprécier le vivier réellement accessible derrière l'affichage d'une couverture géographique et peut utilement être demandée à chacun des cabinets consultés.

Confidentialité, seniorité, périmètre : évaluer concrètement une méthode d'executive search

La plupart des cabinets d'executive search affichent aujourd'hui une capacité d'intervention internationale. Quelques questions simples permettent de comprendre ce que cette couverture signifie concrètement dans l'exécution d'un mandat.

La liste restreinte transmise au client compte généralement trois à cinq profils recevables. Une liste beaucoup plus longue peut signifier qu'une partie du travail de sélection reste encore à accomplir. Sur le plan budgétaire, les pratiques de marché situent généralement les honoraires entre un quart et un tiers de la rémunération brute annuelle du poste, avec un paiement en trois échéances et l'exclusivité comme contrepartie.

Le coût d'un échec constitue néanmoins un point de comparaison plus pertinent que le seul montant des honoraires : lorsqu'un dirigeant quitte son poste au bout de dix mois, l'entreprise doit absorber la rémunération déjà versée, les frais d'installation engagés et le coût d'une nouvelle recherche.

C'est autour de ces paramètres que Giudicelli International a organisé son propre modèle. Cabinet à taille humaine, il s'appuie directement sur l'expérience de ses consultants. Son équipe de senior partners réunit des parcours couvrant notamment l'industrie, l'ingénierie, les services publics et le luxe. Ces consultants expérimentés conduisent eux-mêmes les mandats, du cadrage à l'intégration, sans rupture entre la définition du besoin, l'approche des candidats et leur évaluation. Le cabinet figure par ailleurs aux palmarès des meilleurs cabinets de recrutement publiés par Les Echos avec l'institut Statista, dans la catégorie Executive Search.

Le recrutement du dirigeant ne représente naturellement qu'une composante d'un projet d'implantation internationale. Les entreprises préparant l'ouverture d'une filiale peuvent également s'appuyer sur les dispositifs publics d'accompagnement à l'export, Business France ayant accompagné 11 120 PME et ETI françaises en 2025.

Mais la qualité du recrutement reste l'une des conditions de réussite du projet dans la durée. En travaillant en amont sur le périmètre du poste, le marché accessible, les conditions de mobilité et les contraintes propres au pays, l'executive search ne consiste donc pas seulement à identifier un dirigeant disponible : il vise à réunir les conditions permettant au bon profil d'accepter le poste et d'y réussir.