Les modèles de rémunération de l’accompagnement des dirigeants changent profondément. Plutôt que de se concentrer sur le coût des honoraires, les entreprises doivent mesurer le retour sur investissement et l’engagement de leurs partenaires sur les résultats concrets. Cette évolution reflète une transformation majeure des modèles capitalistiques et la fin de la prédominance de l’ingénierie financière en Europe.
L’accompagnement des dirigeants se rémunère dorénavant à la valeur créée
By
Published on 16 octobre 2026 7h40
Les modèles en vigueur pour rémunérer l'accompagnement du dirigeant sont en train de changer : l'efficacité à mettre en œuvre les plans de création de valeur opérationnelle prend le pas sur les analyses stratégique et les études de marché.
En France, on se trompe de débat sur l'accompagnement des dirigeants. Trop souvent encore, la première question posée par la plupart des dirigeants français et de leurs gardes rapprochées est : « Combien cela va-t-il me coûter de me faire accompagner sur tel ou tel sujet ? » Si le mot d'ordre dans les conseils d'administration et comités de direction est de réduire les coûts, se limiter à cette approche applique à l'accompagnement du dirigeant est pernicieux. Ils devraient davantage se demander ce que ne pas être accompagnés va induire comme coûts pour l'entreprise.
Se focaliser sur le coût de l'accompagnement n'est plus à la hauteur de l'enjeu, i.e. assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise. Sa rémunération varie selon l'engagement sur les résultats que le partenaire est prêt à prendre. C'est désormais un indicateur pour s'assurer d'un déploiement efficace du plan de création de valeur opérationnelle.
Les vraies sources de coûts pour une entreprise ne sont pas ceux que l'on croit
La sous-performance et la destruction de valeur proviennent en effet très rarement d'une facture d'honoraires, elles naissent bien plus souvent d'une acquisition mal intégrée, d'une gouvernance qui n'évolue pas au rythme de la croissance, d'une internationalisation repoussée, d'une transformation industrielle retardée ou d'un comité de direction qui n'est plus adapté aux ambitions de l'entreprise. Ces erreurs ne coûtent pas quelques dizaines de milliers d'euros à une entreprise, elles peuvent effacer plusieurs années de création de valeur, retarder durablement une trajectoire de croissance ou laisser un concurrent prendre une avance décisive. Dans ce contexte, réduire le débat au coût induit par l'intervention d'un partenaire relève moins de la rigueur financière que d'un biais d'analyse.
Dire ne suffit plus
Deuxième élément à considérer : la transformation profonde des modèles capitalistiques et la fin du règne de l'ingénierie financière en Europe. La performance et la création de valeur par les entreprises ne reposent plus seulement sur le capital investi ou la qualité des analyses produites. Elles dépendent de plus en plus de la vitesse de déploiement des plans de développement, de la qualité des arbitrages et de la capacité d'une entreprise à traverser les moments critiques sans perdre de temps ni de valeur. La prime va désormais à celles qui font ce qu'elles disent. Conséquence : les dirigeants ne vont plus avoir besoin uniquement d'experts, ils vont chercher des partenaires prêts à engager leur crédibilité - et une partie de leur rémunération - sur les résultats obtenus.
Le retour sur investissement comme boussole
Troisième facteur à prendre en compte : la valeur d'un accompagnement ne se calcule plus sur la base du temps passé ou du forfait mais du ROI (retour sur investissement), c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs fixés. C'est une rupture profonde avec le modèle qui prévaut dans le secteur du conseil depuis des décennies. Alors que, pour performer et croître, l'environnement économique impose aux entreprises d'avoir la capacité à changer d'échelle, le modèle économique de l'accompagnement des dirigeants doit lui aussi évoluer.
La traditionnelle répartition des rôles avec des cabinets qui vendent de l'analyse, des banques qui apportent du financement, des investisseurs qui injectent du capital et des dirigeants qui exécutent s'efface petit à petit. La création de valeur opérationnelle va de plus en plus être portée par des modèles de collaboration où le risque est partagé entre l'entrepreneur et son partenaire opérationnel. Une part importante de la rémunération dépendra d'objectifs précis, définis contractuellement avant le début de la mission : progression du chiffre d'affaires, amélioration de la marge et de la rentabilité, optimisation de l'EBITDA, génération de trésorerie, accélération des déploiements des projets, réussite d'une intégration post-acquisition, etc. Le principe est simple : c'est d'aligner les intérêts de l'entreprise et de son partenaire. Ainsi, si création de valeur il y a, alors chacun y gagne.
Au bout du compte, les évolutions en cours font que les entreprises ne deviennent pas plus compétitives parce qu'elles dépensent moins mais parce qu'elles investissent dans des leviers qui réduisent les risques, accélèrent la création de valeur et sécurisent les virages stratégiques. C'est probablement ce modèle qui redessinera, dans les prochaines années, la manière dont les dirigeants choisiront ceux qui les accompagnent, en s'affranchissant de la seule question du coût de cet accompagnement et en scrutant ce qu'il leur fera gagner.