Dans le monde de l’entreprise, quand les repères vacillent, on invente des acronymes. Ce fut d’abord VUCA – pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – qui s’est imposé dans les années 1990 pour décrire l’instabilité. Face aux crises économiques, aux attentats ou aux décisions politiques imprévisibles, il permettait d’exprimer une idée simple : nous vivons dans un univers brouillé où les règles changent plus vite que les stratégies ne peuvent s’adapter.
On en demande trop aux dirigeants d’entreprises
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Published on 15 octobre 2025 13h56
77%77 % des Français font confiance aux petites et moyennes entreprises
Mais au fil du temps, même ce cadre a semblé insuffisant. Les crises sanitaires, climatiques, technologiques, géopolitiques ont ajouté une nouvelle dose de chaos. D’où l’émergence de BANI – Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible. Un monde fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible. L’incompréhensible dit tout : il traduit l’incapacité des dirigeants à dompter les situations, comme si, d’acteurs centraux, ils étaient devenus de simples commentateurs, condamnés à regarder les plaques tectoniques de l’économie et de la société se déplacer sous leurs pieds.
Le dirigeant est ainsi confronté à une contradiction : on attend de lui qu’il soit maître du jeu, alors même que les règles de ce jeu changent sans cesse. Derrière l’acronyme se cache un vécu : des journées de travail qui s’allongent, des décisions stratégiques remises en cause par un tweet, des plans d’investissement balayés par une régulation nouvelle ou un conflit géopolitique. À l’échelle individuelle, cela produit une tension permanente entre l’illusion de contrôle et la réalité de l’impuissance.
Confiance dans les entreprises
C’est précisément dans ce contexte chaotique que l’entreprise se retrouve investie d’un rôle paradoxal : celui d’être un « îlot de stabilité ».
À l’ère des multicrises, l’opinion publique accorde aux entreprises une confiance supérieure à celle qu’elle place dans les institutions politiques. Les chiffres sont sans appel : selon la 16ᵉ vague du Baromètre CEVIPOF (janvier 2025), 77 % des Français font confiance aux petites et moyennes entreprises – l’un des taux les plus élevés en Europe. Même les grandes entreprises recueillent un niveau de confiance élevé (62 %). En comparaison, seuls 23 % des Français déclarent faire confiance au gouvernement, et 16 % aux partis politiques. Cette fracture entre la défiance politique et la relative confiance économique s’est creusée au fil des dernières années. Le Edelman Trust Barometer 2023 confirmait déjà cette tendance mondiale : dans une majorité de pays, les entreprises apparaissent comme plus fiables que les gouvernements.
Cette confiance n’est pas anodine. Elle signifie que l’entreprise est désormais perçue non seulement comme un acteur économique, mais aussi comme un acteur social et sociétal, voire carrément politique. On attend d’elle qu’elle compense certaines faiblesses de l’État : former, éduquer, socialiser. Là où l’école républicaine enseignait autrefois les règles de vie commune, on se tourne aujourd’hui vers l’entreprise pour apprendre à réduire ses déchets, à respecter l’égalité entre les individus, à prendre conscience de son empreinte carbone.
Ce déplacement des attentes a des vertus – l’entreprise participe à l’intérêt général – mais aussi des limites. Car si elle échoue à incarner les principes qu’elle affiche, elle s’expose à un risque de discrédit. Une entreprise qui prône la diversité mais tolère des discriminations internes, qui communique sur le climat mais ignore son empreinte réelle, est immédiatement accusée d’hypocrisie. À ce jeu, la sanction peut être brutale : démissions, boycott, perte de réputation.
Des dirigeants sous pression
Au centre de ces attentes se trouvent les dirigeants, qui deviennent les réceptacles de toutes les contradictions. On leur demande de satisfaire leurs actionnaires tout en prenant soin de leurs salariés, d’innover rapidement tout en respectant des réglementations mouvantes, de contribuer aux grands enjeux globaux tout en gardant une rentabilité immédiate.
La santé mentale, largement documentée par les enquêtes, en est un symptôme frappant. Un baromètre de 2025 montrait que 82 % des dirigeants de TPE-PME souffraient d’au moins un trouble physique ou psychologique. La proportion de dirigeants s’estimant en bonne santé psychologique est passée de 86 % en 2019 à 68 % seulement en 2025. Près de la moitié témoignent d’une solitude dans l’exercice de leurs responsabilités (Bpifrance Le Lab).
Ces chiffres ne sont pas anecdotiques : ils révèlent une réalité plus large, celle de l’isolement et de la charge mentale extrême. Derrière chaque indicateur, se cache une conséquence pour l’entreprise : des décisions prises dans la fatigue, des prises de risques accrues, des comportements d’évitement. La santé du dirigeant, disent certains experts, est « le premier actif hors bilan » de l’entreprise. Si elle se dégrade, c’est la pérennité même de la structure qui est menacée.
Mais la santé mentale n’est qu’un révélateur parmi d’autres. On pourrait évoquer de la même manière la difficulté croissante à attirer et retenir les talents, l’explosion des normes administratives, ou encore les attentes de plus en plus fortes en matière d’engagement sociétal. Dans tous les cas, le dirigeant est sommé d’être à la fois stratège, gestionnaire, pédagogue, communicant et parfois même thérapeute. Une polyvalence qui confine à l’impossible.
Trois conditions pour résister
Comment tenir dans un tel contexte ? Trois conditions semblent essentielles.
1. Définir son identité
L’entreprise ne peut pas être une girouette, changeant de cap au gré des modes managériales. La tentation est grande de courir après chaque nouvelle tendance – hier la transformation digitale, aujourd’hui l’IA générative, demain la « workplace experience ». Pourtant, sans socle clair, cette agitation mène à la dispersion. Clarifier sa raison d’être, ses valeurs, ses règles du jeu, est une boussole indispensable. C’est ce qui permet de dire non : non à un client qui exige un prix intenable, non à un label superflu, non à une opportunité incohérente avec la mission. Dire non, c’est préserver la cohérence et la crédibilité de l’entreprise. Je suis bien consciente qu’il est parfois difficile de refuser un client, car on a les yeux rivés sur le chiffre d’affaires. L’enjeu consiste à trouver le bon point d’équilibre entre ses aspirations et son carnet de commandes.
2. Délimiter une frontière
L’entreprise est poreuse à la société, mais elle ne peut pas tout absorber. Elle doit assumer son rôle d’acteur responsable sans se transformer en parlement permanent. Les débats politiques et sociétaux ont leurs propres forums légitimes. Retirer à l’entreprise le poids de devoir arbitrer toutes les controverses, c’est lui permettre de rester concentrée sur son rôle propre : créer de la valeur, organiser le travail, contribuer à la société par son activité. Cette frontière protège aussi les dirigeants, dont il faut rappeler qu’ils ne sont pas élus, mais mandatés pour développer un projet économique.
3. Être cohérent
Légitimité et crédibilité passent par la cohérence. L’entreprise transmet toujours quelque chose – des comportements, une culture, des règles implicites. Si les actes contredisent les discours, la confiance s’évapore. Recruter et former malgré les vents contraires, investir dans des projets qui ne sont pas immédiatement rentables mais porteurs de sens, maintenir un dividende sociétal même quand les marges sont serrées : autant de gestes qui incarnent une vision et construisent une fidélité dans la durée.
Retrouver un équilibre
Il serait illusoire d’imaginer que les dirigeants puissent, seuls, redresser le monde. Mais il serait tout aussi dangereux de croire qu’ils n’ont aucun rôle à jouer. Leur responsabilité est immense : stabiliser, donner du sens, incarner la cohérence.
Et paradoxalement, la meilleure manière d’y parvenir n’est pas toujours de travailler plus. Lire, flâner, se nourrir d’art ou de nature : ces activités que l’on juge parfois superflues sont en réalité des ressources pour reconstruire l’énergie et la lucidité nécessaires. Ne pas se laisser emporter par le tourbillon, c’est sans doute la plus grande difficulté – mais aussi la condition pour durer.