LabVinci autoroute, Orange Fab, Village de l’innovation du Crédit Agricole, Innov&Connect de BNP Paribas, tels sont quelques-uns des noms d’incubateurs conçus et déployés par les firmes installées, opérant dans des environnements turbulents.
Sélection drastique à l’entrée
Contrairement aux croyances, l’entrée dans ces incubateurs n’est guère aisée. Une sélection drastique est effectuée parmi les centaines de prétendants et peu d’élus sont à l’arrivée retenus. Ces derniers sont ensuite choyés : ateliers pointus, conférences bien ciblées, espaces de co-working, locaux équipés de matériels appropriés, salles de réunion conviviales et high-tech, soirées networking, etc. Tout est fait ainsi pour stimuler créativité, échanges et partage. Exit donc le hiérarchique, le pyramidal et bienvenue au flat, à l’horizontal et au réseau. De surcroît, aide juridique, levée de fonds, marketing et outils digitaux sont mis en œuvre pour permettre le suivi et le développement de compétences nouvelles et partant, « up to date », cela va de soi.
Pas un chèque en blanc
Cette aide au développement de nouvelles formes organisationnelles - ou ce que d’aucuns appelleraient les nouvelles frontières des organisations - n’est pas un chèque en blanc : elle se traduit de façon non exclusive par une participation au capital des start-up, par une rémunération qui peut être substantielle après la levée des fonds ou par un partenariat (à l’instar de celui entre La Poste et Doz, entre Orange Fab et Afrimarket et entre Microsoft et Snap.). Bref, le contrôle est au rendez-vous bien qu’il revête de nouveaux habits. Ces différentes voies - notamment le partenariat - se veulent cependant un jeu à somme positive. Du côté des start-up, elles contribuent à expérimenter les innovations âprement obtenues, tant au niveau national qu’international, et à tirer profit du réseau, du savoir-faire et de la notoriété du puissant partenaire. Pour les firmes établies, l’agilité et la créativité des startups sont convoquées pour faciliter les changements souhaités et surtout, contourner les processus internes supposés rigides et rendre envisageable l’ambidextrie. En un mot, aux équipes internes, l’exploitation. Et au marché, l’exploration.
Remise en cause des modèles traditionnels de R & D
De surcroît, ces collaborations peuvent être appréhendées comme une veille stratégique efficace et subtile et conduisent à remettre en cause les modèles traditionnels de recherche & développement, axés sur la propriété de la découverte, et à opter pour l’open innovation. Ces rapprochements ne sont pas toujours la panacée, tant s’en faut. Pour les entreprises installées, les promesses peuvent ne pas être tenues, les espoirs déçus et le risque d’un faible retour sur investissement bien réel. Pour les start-ups, le danger du copiage et d’imitation n’est pas négligeable d’autant plus que le combat pour se protéger risque d’être perdu d’avance : c’est le pot de terre contre le pot de fer.
Ce texte est extrait de la revue académique Question(s) de Management, n°17, EMS Editeur