La montée en compétences n’est plus un simple outil de développement des talents, mais une condition fondamentale de durabilité pour les entreprises. Face aux transformations rapides du monde, les organisations doivent intégrer la formation en tant que pilier stratégique central, au même titre que leur stratégie business, pour honorer leurs engagements sociaux et environnementaux.
RSE : quand la montée en compétences devient un devoir de durabilité pour les entreprises
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Published on 3 juillet 2026 5h00
D'ici 2030, 39% des compétences actuelles seront obsolètes, selon le World Economic Forum. Dans un monde qui se transforme à grande vitesse, la capacité des organisations à durer et à répondre aux enjeux de notre époque dépend de leur aptitude à faire évoluer leurs talents. Bien plus qu'un simple outil de développement, la montée en compétences est un véritable devoir et une condition de durabilité.
La durabilité commence par les compétences
La durabilité est un objectif fondamental pour les entreprises. Qu'il s'agisse de réduire leur empreinte carbone, d'adopter une gouvernance responsable, de générer un impact social positif ou de pérenniser leur activité, les organisations multiplient les engagements. Pourtant, un élément essentiel reste encore trop souvent sous-estimé : la question des compétences.
Car une incohérence demeure : comment s'inscrire dans une logique durable si les équipes qui font tourner l'entreprise stagnent ? Durabilité et compétences sont indissociables : la compétence est à la fois ce que la durabilité exige et ce qu'elle produit. Sans aptitudes adaptées, aucune transition ne peut s'opérer. Et une organisation qui investit dans le développement de ses équipes construit en même temps sa capacité à être responsable et pérenne.
Aujourd'hui, pour certaines organisations, le risque est la disparition. Il faut savoir prendre du recul sur ses pratiques pour ne pas manquer le bon wagon. Plutôt que de se dire « on a toujours fonctionné comme ça », pourquoi ne pas se demander « et si on faisait autrement ? ».
Les femmes et les hommes qui composent le collectif rendent ces transformations possibles. La compétence est un levier qui met l'organisation en mouvement. Green skills, expertises numériques, connaissance des enjeux environnementaux et sociaux : sans formation, ces besoins urgents restent des angles morts. Et nos ambitions, un vœu pieux.
Former, c'est agir pour le collectif
On envisage souvent le développement des talents à travers le seul prisme de la performance économique. C'est évidemment le cas, avec l'assurance que chaque poste est occupé par la personne la plus apte, au moment où l'organisation en a besoin. Mais il ne faut pas la réduire à cela. Accompagner ses équipes, c'est répondre à une responsabilité sociale fondamentale : garantir que chaque collaborateur reste en mesure d'évoluer, de contribuer et de s'adapter.
Permettre à ses équipes de progresser en même temps que leur environnement favorise l'engagement et contribue à réduire les inégalités d'accès au développement. D'un côté les profils les plus qualifiés, exposés aux opportunités de progression, de l'autre ceux qui en sont plus éloignés. D'un côté encore, les collaborateurs dont les métiers se transforment rapidement sous l'effet du numérique ou de la transition écologique, et de l'autre, ceux qui peinent à suivre ces mutations. Il y a aussi une logique d'attractivité : lorsqu'un groupe s'inscrit dans une dynamique d'apprentissage permanente, on a envie de la rejoindre ou d'y rester.
Former, c'est donc bien plus que faire progresser : c'est se donner les moyens d'honorer ses engagements, vis-à-vis de ses collaborateurs, de ses clients et du monde qui l'entoure. Encore faut-il en faire un véritable pilier stratégique.
Passer de l'intention à l'action
Reste le défi de la mise en œuvre. Une prise de conscience des entreprises est en marche : les employeurs veulent mieux accompagner leurs équipes. Mais elles se heurtent à la réalité de leur environnement : quelle vision ? Quels savoir-faire aujourd'hui et demain ? Quel format, quelle structure ? Ce n'est pas un manque de volonté, c'est un manque de méthode.
Alors, comment s'y prendre ? Il faut aligner ses ambitions avec les compétences à développer : partir de la stratégie, identifier les piliers à traiter (sociaux, économiques, environnementaux), mesurer les écarts, puis agir.
Le principal défi n'est pas opérationnel : il est culturel. La formation ne peut plus être pensée comme un programme isolé, activé en réponse à un besoin ponctuel ; elle doit devenir un réflexe, un rituel, un indicateur de performance à part entière. L'entreprise qui l'intègre à son modèle, au même titre que sa stratégie business, a tout compris. Plus on crée des espaces dédiés à l'apprentissage, plus on en cultive le goût et l'exigence. C'est un cercle vertueux et la recette d'une organisation qui n'a jamais fini d'apprendre et qui n'a donc jamais fini d'avancer.