Tous les dirigeants d’ETI et de licornes vous le diront : aucun contexte politique et économique ne justifie de stopper le passage à l’échelle et l’accélération des entreprises françaises. Au contraire ! L’enjeu est de travailler sa structuration opérationnelle et de souscrire à une “assurance croissance” externe qu’apportent par exemple les operating partners, afin d’avoir la capacité d’exécuter le plan prévu et de délivrer la promesse initiale.
La clé de l’accélération est dans sa capacité d’exécution
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Published on 13 novembre 2025 14h30
1%Selon les prévisions de la Banque de France, la croissance restera sous les 1% en 2025 et 2026.
Les résultats financiers récemment annoncés par Lydia, la valorisation record de Mistral AI ou encore la feuille de route présentée au printemps par Ekimetrics montrent que le sujet de l’accélération de la croissance reste plus que jamais d’actualité pour les dirigeants français. Même si la situation politique et internationale est incertaine et si les perspectives économiques sont floues, des ETI et scale-up émergent et performent. Leurs dirigeants n’envisagent pas une demi-seconde de tout mettre en suspens et d’attendre des jours meilleurs. Ils ne cessent jamais de travailler sur leurs plans de développement et de mettre leur entreprise en ordre de marche pour le déployer, a fortiori quand l’enjeu est de « passer à l’échelle ».
La vraie différence
Pourtant, la tendance est fréquente en France de se trouver des excuses, des raisons exogènes de ne pas lancer la phase d’accélération. Si l’idée communément admise est que « scaler » est plus facile à faire aux États-Unis - parce que le terrain de jeu est plus grand et parce que les financements sont plus accessibles et potentiellement plus importants -, la vraie différence est ailleurs. Avoir un grand marché et lever de l’argent ne font pas tout. La dynamique de croissance observée dans les entreprises outre-Atlantique repose sur le fait qu’elles ont sécurisé dès le départ leur capacité d’exécution, c’est-à-dire qu’elles se sont donné les moyens opérationnels de délivrer ce qui a été prévu et écrit dans leur business plan.
Cette démarche repose pour une large part sur une question de culture. La recherche de l’excellence opérationnelle, le recours à des partenaires externes comme les operating partners et l’engagement de résultats font partie inhérente de la culture entrepreneuriale anglo-saxonne. « Exécuter » pour un dirigeant américain, ce n’est pas « faire de son mieux avec les moyens du bord », c’est « opérer le plan annoncé en suivant un calendrier précis qui a été défini à l’avance ». C’est aussi s’engager sur l’atteinte des résultats et les mesurer régulièrement sans faire de concession par rapport à l’objectif initial. Ils savent que s’ils peuvent décrocher un premier rendez-vous assez facilement, ils n’auront le deuxième que s’ils font preuve d’une exécution sans faille des premières étapes de leur plan de développement.
Accélérer n’est pas improviser
Néanmoins, gérer cette phase d’accélération ne s’improvise pas. L’entreprise est à ce moment-là très différente de qu’elle était au début. Gérer sa croissance nécessite une structuration encore plus rigoureuse et minutieuse pour faire raisonner cohérence stratégique, financement et exécution. Tout chef d’entreprise qui a géré ce type de développement le dira. Un regard et un appui extérieur peuvent s’avérer précieux pour avancer. D’ailleurs, les entrepreneurs qui se font épauler par des operating partners performent davantage que ceux qui gèrent tout seul.
Trois étapes sont importantes à respecter. Tout d’abord, analyser l’existant : les équipes sont-elles prêtes à vivre cette phase d’accélération, ont-ils les compétences requises, disposent-ils des bons outils pour la gérer, l’organisation permet-elle de les mobiliser à bon escient et dans les délais impartis, etc.
Ensuite s’assurer que le plan stratégique est cohérent, adapté à l’objectif visé (d’un point de vue tactique et opérationnel) et sera pilotable via des indicateurs mesurables. Ce plan comprendra des tâches claires et simples, des priorités fixées entre les unes et les autres, des échéances à respecter pour les réaliser, et une revue de l’exécution.
Enfin, concentrer les efforts sur l’objectif sans se disperser, apprendre à choisir et à arbitrer sur ce que l’on va faire et sur comment on va le faire, et rehausser la rigueur de sa gestion pour ne pas être dépassé par les conséquences de l’accélération, etc.
Pour que l’exécution ne soit plus un mal français
Le succès d’une entreprise ne demande ni d’avoir un produit génial, ni d’avoir une stratégie de fou : elle tient avant tout dans sa capacité à exécuter la vision du dirigeant. Il est temps de s’affranchir des débats politiques, budgétaires et fiscaux pour préparer l’avenir de nos entreprises et qu’elles se donnent les moyens internes et externes d’accélérer. Si l’exécution reste une faiblesse française, elle est aussi une piste de progrès pour nos entrepreneurs sur laquelle ils peuvent travailler avec des pairs qui l’ont déjà fait, afin que davantage de nos PME deviennent ETI et de nos startups se transforment en licornes.