Managers : Connaissez-vous l’élicitation ?

Une dérive structurelle : plus on monte, plus on parle

Dans de nombreuses organisations, l’accession à des fonctions hiérarchiques s’accompagne d’un basculement implicite : le manager considère que son rôle consiste à orienter, expliquer, arbitrer, donc à parler. Cette posture, souvent valorisée dans les premières étapes du management, devient contre-productive à mesure que les responsabilités s’élargissent.

Les témoignages convergent. Des managers reconnaissent avoir fragilisé leur autorité en dévoilant trop tôt des informations sensibles ou en exprimant leurs doutes devant leurs équipes. Cette parole excessive brouille la perception de compétence et introduit une instabilité dans la relation hiérarchique. Elle altère également la dynamique collective : une information mal calibrée peut démobiliser, créer de l’incertitude ou alimenter des rumeurs.

Ce phénomène est accentué par les environnements contemporains de travail, marqués par la multiplication des échanges informels, des réunions et des espaces ouverts. Dans ces contextes, la parole devient réflexe, parfois sans filtrage, au détriment de la maîtrise du message.

Une perte d’accès à l’information stratégique

Au-delà de la question d’image, le risque principal réside ailleurs : un manager qui parle trop écoute moins. Ce déséquilibre réduit mécaniquement sa capacité à capter des signaux faibles issus du terrain.

Or, ces informations sont souvent les plus sensibles. Elles concernent les dysfonctionnements internes, les tensions organisationnelles, les perceptions clients ou encore les évolutions concurrentielles. Elles ne remontent que dans un cadre de confiance et nécessitent un espace d’expression que le manager doit savoir créer.

Lorsque la parole est monopolisée, cet espace disparaît. Les collaborateurs filtrent, retiennent ou adaptent leurs remontées. Le manager se retrouve alors privé d’une matière première essentielle à la décision. Cette asymétrie informationnelle peut, à terme, fragiliser l’ensemble de la chaîne de commandement.

L’élicitation : une exploitation directe de cette faiblesse

Cette fragilité n’est pas seulement interne. Elle est également observable et exploitable. Dans le champ de l’intelligence économique, l’élicitation désigne précisément l’art d’obtenir une information utile sans poser frontalement la question sensible, ni montrer son véritable centre d’intérêt. Elle repose sur une maîtrise fine de la conversation : créer un climat de confiance, valoriser l’interlocuteur, relancer sans brusquer, orienter sans contraindre.

L’élicitation fonctionne d’autant mieux que son interlocuteur parle. Et plus celui-ci est en position de responsabilité, plus il peut être tenté d’exprimer sa vision, de justifier ses choix ou de démontrer sa maîtrise des sujets. Dans un salon professionnel, une réunion informelle ou un échange intersectoriel, cette dynamique devient une faille. Une parole trop libre peut révéler des éléments sensibles : une difficulté interne, une orientation stratégique, une tension fournisseur, un doute sur un marché.

Dans ces contextes, celui qui maîtrise l’écoute ne se contente pas de comprendre. Il collecte.

L’écoute active comme compétence opérationnelle

L’écoute active ne relève pas d’une posture passive. Elle implique une maîtrise fine de la parole, du rythme des échanges et des mécanismes d’interaction. Il s’agit de savoir quand intervenir, comment relancer et surtout quand se taire.

Cette compétence fait désormais l’objet de formalisation. L’équipe Anticiper, dirigée par Thierry Assonion, ancien officier supérieur et le docteur Alain Percivalle, psychologue a notamment développé la méthode PRECOVAL, pour Préparer, Collecter, Valoriser. Cette approche vise à structurer les entretiens professionnels en optimisant l’usage de la parole. Elle permet d’apprendre à calibrer ses interventions, à favoriser l’expression de l’interlocuteur et à sécuriser les échanges, quel que soit le contexte — managérial, commercial ou informationnel.

PRECOVAL introduit une discipline dans l’échange. Préparer permet de définir ce que l’on cherche réellement à comprendre et d’anticiper les zones sensibles. Collecter repose sur une gestion précise du dialogue, où l’écoute devient un outil de captation des signaux faibles plutôt qu’un simple signe d’attention. Valoriser, enfin, transforme l’information recueillie en élément exploitable pour la décision, notamment grâce au debriefing.

Dans cette logique, l’écoute active cesse d’être une qualité personnelle pour devenir une compétence stratégique structurée. Elle permet non seulement d’améliorer la qualité des remontées internes, mais aussi de limiter son exposition face à des interlocuteurs capables d’utiliser les techniques d’élicitation.

Du management au recueil et à la valorisation de l’information stratégique

Le manager ne peut plus se contenter d’animer et de décider. Il devient un acteur de la circulation de l’information, à la fois capteur et émetteur.

Ses interactions quotidiennes — réunions, échanges informels, contacts externes — deviennent des espaces où se joue une double dynamique : comprendre sans trop révéler, écouter sans se laisser déborder par la parole. Cette posture demande un apprentissage. Elle repose sur une discipline, une capacité à suspendre son jugement, à laisser l’autre aller au bout de son raisonnement, tout en gardant la maîtrise de ce que l’on expose.

Dans un environnement où l’information stratégique circule de manière informelle, celui qui parle le plus n’est pas le mieux informé. C’est souvent l’inverse.

À mesure que l’on monte dans la hiérarchie, la valeur ne réside plus dans la quantité de parole, mais dans sa maîtrise.

L’écoute active devient un outil de commandement et un levier d’accès à l’information stratégique. Elle permet de mieux comprendre son environnement, de décider avec plus de discernement et de ne pas devenir, malgré soi, une source d’information pour d’autres.

Dans un monde saturé de communication, savoir se taire au bon moment est désormais une compétence stratégique à part entière.