Les douleurs cachées de la transition : ce que l’entreprise refuse encore de regarder en face

La contradiction est désormais visible partout : les organisations affichent des ambitions écologiques, numériques ou sociétales, tandis que les salariés réclament davantage de cohérence, de sens et d’alignement. Pourtant, dès qu’il s’agit de renoncer à une part de confort, de profit ou d’habitudes, les résistances se multiplient. La transition devient alors un horizon proclamé mais rarement assumé. Et c’est dans le travail que cette tension se cristallise le plus fortement, car il concentre à la fois les attentes individuelles, les contraintes productives et les injonctions collectives.

Un consensus de façade, une confusion profonde

Le travail n’est plus seulement un lieu de production : il est devenu un espace d’expression personnelle, de valeurs et d’engagements. On attend de l’entreprise qu’elle soit performante, mais aussi apaisante ; exigeante, mais aussi alignée ; presque thérapeutique. Cette inflation des attentes crée une confusion entre trois registres essentiels : donner, s’adonner, s’abandonner. Donner relève de l’effort et de la contribution, au sens de donner de son temps, de son énergie, de se donner du mal parfois pour atteindre ses objectifs ; s’adonner renvoie à un engagement choisi, proche du loisir ; s’abandonner appartient au repos et au lâcher‑prise. Or beaucoup voudraient aujourd’hui se sentir au travail comme dans un cocon, tout en étant rémunérés pour l’effort. Cette confusion nourrit frustrations et désillusions. Selon Gallup, 44 % des salariés déclarent que le stress professionnel déborde sur leur vie privée, et 76 % disent connaître le burnout au moins occasionnellement.

Les entreprises tentent d’y répondre en améliorant les environnements, en ajoutant du « fun », en multipliant les initiatives de bien‑être. Mais ces dispositifs masquent souvent la contrainte sans la réduire. Le cœur du travail demeure : produire, décider, arbitrer, supporter la tension. Lorsque l’on fait croire que le travail peut ressembler à des vacances, la chute est d’autant plus rude. Le décalage entre promesse et réalité alimente cynisme et fatigue chronique. Sur le plan économique, cette désillusion a un coût direct : turnover accru, perte de productivité, inflation des dépenses liées à la santé mentale. Selon l’OMS, le burnout représente désormais plus de 1 000 milliards de dollars de pertes annuelles pour l’économie mondiale.

Le manager, figure exposée d’une transition sous tension

Au centre de cette contradiction se trouve le manager. Il est le premier exposé, le premier pris en étau, le premier à devoir concilier l’inconciliable. Son rôle dépasse largement la coordination opérationnelle. Il est traducteur des injonctions collectives, médiateur des tensions, narrateur du sens. C’est à lui de dire ce qui relève de l’effort (donner), ce qui peut faire l’objet d’un engagement choisi et plaisant (s’adonner), et ce qui doit rester un espace de repos (s’abandonner). C’est à lui de reconnaître les pertes, de ritualiser les sacrifices, de donner une forme intelligible à la transition. Les injonctions paradoxales (innover sans risque, accélérer sans épuiser, responsabiliser sans perdre le contrôle) génèrent stress et sentiment d’impuissance. Elles expliquent en partie pourquoi les coûts liés à l’absentéisme et au désengagement explosent dans de nombreux secteurs, fragilisant la compétitivité des organisations.

Les institutions, comme les corps, développent leurs propres défenses. Elles absorbent, contournent, neutralisent ce qui les menace. Le greenwashing n’est pas toujours cynique : il est parfois le symptôme d’une incapacité à faire autrement. Les salariés eux‑mêmes, souvent conscients des enjeux, ne sont pas toujours prêts à payer le prix du changement. La transition devient alors un théâtre : chacun joue son rôle, sans toujours croire au scénario.

Pourtant, une transformation authentique est possible. Elle commence par une clarification des registres : distinguer ce qui relève de l’effort, de l’engagement choisi ou du repos. Elle exige aussi de reconnaître les pertes, de nommer les renoncements, de donner du sens aux sacrifices. Elle suppose enfin de construire des récits qui ne maquillent pas la dureté du réel, mais ouvrent un horizon mobilisateur.

La transition n’est pas une promesse, mais une tension. Elle demande lucidité, courage et précision. Restaurer la justesse des mots, c’est restaurer la capacité des femmes et des hommes à se reconnaître dans ce qu’ils font. La transformation commence lorsque l’on accepte de dire ce que l’on perd, ce que l’on exige et ce que l’on espère construire ensemble.