Disparu à 93 ans, Hiroshi Okuda restera comme l’un des dirigeants qui ont fait basculer Toyota d’un champion japonais vers un groupe véritablement mondial. À la tête du constructeur dans les années 1990, il accélère la production à l’étranger, impose une culture du changement et soutient le lancement précoce de la Prius. Un héritage industriel dont Toyota continue aujourd’hui de tirer les bénéfices.
Hiroshi Okuda, artisan de l’ascension mondiale de Toyota, meurt à 93 ans
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Published on 13 août 2026 4h29
67%Sur la décennie qui accompagne la stratégie d’internationalisation lancée sous Hiroshi Okuda, Toyota a vu ses ventes mondiales croître de 67%.
Hiroshi Okuda, l’homme qui voulait changer Toyota avant la crise
Hiroshi Okuda, ancien patron de Toyota, est mort le 8 août 2026 à 15h05, à l’âge de 93 ans, de causes naturelles, a annoncé la Toyota Motor Corporation le 13 août 2026. Ses obsèques se sont déroulées dans un cadre familial privé et une cérémonie d’adieu doit être organisée ultérieurement.
Pour Toyota, sa disparition referme un chapitre majeur de son histoire contemporaine. Président du constructeur à partir de 1995, puis chairman de 1999 à 2006, Hiroshi Okuda a dirigé l’entreprise au moment où l’industrie automobile japonaise devait composer avec un yen fort, une concurrence internationale croissante et la nécessité de produire davantage hors de l’archipel. Son mandat a aussi coïncidé avec une décision qui allait profondément modifier l’image et la stratégie technologique du groupe : le lancement de la Prius.
Le parcours d’Hiroshi Okuda ne correspond pas tout à fait à celui d’un héritier appelé naturellement à prendre les commandes d’une grande entreprise japonaise. Né le 29 décembre 1932 à Tsu, dans la préfecture de Mie, il est diplômé de l’université Hitotsubashi avant de rejoindre Toyota Motor Sales en 1955.
Il débute dans la comptabilité. Une fonction discrète, mais qui lui permet d’observer les mécanismes internes du groupe et de développer une réputation de cadre indépendant. Bien avant son accession à la présidence, Okuda se distingue par sa capacité à remettre en question certaines habitudes de l’entreprise. Il dira plus tard avoir été considéré comme trop sûr de lui et parfois mis à l’écart en interne. Cette personnalité tranche avec le fonctionnement très hiérarchisé de nombreuses grandes entreprises japonaises de l’époque. Elle devient surtout un atout lorsque Toyota doit réagir à un environnement nettement moins favorable.
Lorsqu’Okuda prend la présidence en 1995, à 62 ans, le constructeur est fragilisé par l’appréciation du yen, qui renchérit les voitures produites au Japon et vendues à l’étranger. Parallèlement, sa part du marché automobile japonais est tombée sous les 40 %.
Sa nomination possède également une forte dimension symbolique. Il devient le premier président de Toyota extérieur à la famille fondatrice depuis 28 ans. Dans un groupe historiquement marqué par le poids de la famille Toyoda, la décision illustre l’urgence du moment.
Okuda ne défend pourtant pas une stratégie de rupture spectaculaire. Il insiste plutôt sur la nécessité de transformer l’entreprise lorsqu’elle dispose encore de suffisamment de ressources pour le faire. « Une entreprise doit changer quand tout va bien. Il ne sert à rien d’essayer de changer une fois que les choses commencent à mal tourner », expliquait-il en 2005. Cette conviction devient l’un des fils directeurs de son action.
Toyota accélère sa mondialisation industrielle
Pour un constructeur japonais des années 1990, le problème est simple à formuler mais complexe à résoudre. Exporter massivement depuis le Japon permet de profiter de l’efficacité industrielle des usines domestiques, mais expose fortement les marges aux mouvements du yen et aux tensions commerciales.
Okuda pousse Toyota à modifier cet équilibre. En 1996, il soutient le lancement de la stratégie Vision 2005. Celle-ci prévoit notamment de réduire les coûts d’ingénierie et surtout de fabriquer une plus grande proportion des véhicules directement dans les régions où ils sont vendus.
Le mouvement est rapide. Toyota développe de nouvelles capacités industrielles dans l’Indiana et en Virginie-Occidentale en 1996. Le groupe renforce ensuite sa présence en Inde à partir de 1997, prépare son implantation industrielle en France en 1998 et développe une présence manufacturière en Pologne à partir de 1999.
L’enjeu ne se limite pas au coût du travail. Produire localement permet de diminuer l’exposition au risque de change, d’adapter plus facilement les véhicules aux marchés régionaux et d’apaiser les critiques politiques contre les importations japonaises. Cette stratégie correspond à ce que les multinationales industrielles cherchent alors à accomplir : passer d’un modèle d’exportation à un véritable réseau mondial de production.
Les chiffres donnent une idée du changement d’échelle. Au cours de la décennie qui suit cette transformation, les ventes de Toyota hors du Japon ont plus que doublé, tandis que ses ventes mondiales ont progressé de 67%. Cette croissance prépare le terrain pour la progression spectaculaire du constructeur durant les années 2000. Toyota finira par rivaliser directement avec General Motors pour la première place mondiale en volume, une trajectoire dont plusieurs médias japonais et internationaux associent les fondations à la stratégie conduite sous Okuda.
L’ancien dirigeant avait également compris qu’une expansion internationale ne pouvait pas uniquement reposer sur la puissance financière de Toyota. Il défendait une logique d’intégration locale : respecter les pratiques et les cultures des pays dans lesquels le groupe s’installait et chercher une croissance partagée avec les économies d’accueil. Cette approche a contribué à rendre Toyota moins dépendant du Japon tout en lui donnant une organisation industrielle capable d’absorber des volumes considérablement plus importants.
Hiroshi Okuda fait de la Prius un pari industriel pour Toyota
La mondialisation constitue la partie la plus visible de son bilan économique. Mais la décision qui symbolise le mieux le style Okuda concerne probablement un produit : la Prius. Toyota travaille alors sur une motorisation associant moteur thermique et propulsion électrique. Le projet est ambitieux, car la technologie hybride reste coûteuse, complexe et sans marché véritablement établi.
Okuda décide pourtant d’accélérer. Sous son impulsion, Toyota commercialise la Prius au Japon en 1997, soit environ un an avant le calendrier initialement envisagé. Le choix comporte un risque commercial évident. Les consommateurs connaissent encore mal les véhicules hybrides et leurs avantages ne compensent pas nécessairement leur coût de développement. Pourtant, Toyota fait le pari qu’une réglementation environnementale plus exigeante et une attention croissante à la consommation de carburant finiront par modifier profondément le marché automobile.
À son lancement, la Prius affiche un rendement énergétique approximativement deux fois supérieur à celui d’un modèle essence comparable. Ce qui pouvait alors ressembler à une expérimentation devient progressivement l’un des piliers technologiques de Toyota.
Près de trois décennies plus tard, cette décision continue de produire des effets commerciaux très concrets. Les véhicules hybrides représentaient encore 46 % des ventes mondiales de Toyota en 2026. Dans une industrie désormais dominée par le débat autour du véhicule électrique à batterie, Toyota conserve ainsi une position particulière. Le constructeur défend depuis plusieurs années une stratégie combinant plusieurs motorisations plutôt qu’un basculement immédiat vers le tout-électrique. Le poids actuel de l’hybride dans ses ventes montre combien les choix engagés sous Okuda ont façonné durablement son modèle économique.
Le dirigeant associait d’ailleurs innovation industrielle et transformation interne. Lors d’une cérémonie d’accueil de nouveaux salariés en 1997, il les exhortait à se transformer eux-mêmes « avec initiative et créativité ». Chez lui, l’innovation n’était donc pas uniquement une affaire d’ingénieurs. Elle devait devenir une discipline de management.
Du patron de Toyota à figure centrale du capitalisme japonais
La carrière d’Hiroshi Okuda ne s’arrête pas aux portes des usines Toyota. Après avoir quitté la présidence opérationnelle du constructeur pour en devenir chairman en 1999, il conserve cette fonction jusqu’en 2006. Il reste ensuite senior adviser et membre du conseil avant de quitter celui-ci en 2009.
Parallèlement, son influence s’étend au monde patronal japonais. En 2002, il devient le premier président du nouveau Keidanren issu de la fusion des principales organisations patronales du pays. Il occupe ce poste jusqu’en 2006. La fonction est stratégique. Le Keidanren constitue l’une des voix les plus influentes du monde des affaires japonais dans les discussions avec le gouvernement sur la fiscalité, l’emploi, la compétitivité ou les réformes économiques.
Okuda se retrouve ainsi au cœur des débats sur la transformation du modèle économique japonais après la longue période de stagnation qui a suivi l’éclatement de la bulle financière du début des années 1990. Sous le gouvernement de Junichiro Koizumi, il siège notamment au Conseil de la politique économique et budgétaire en tant que représentant du secteur privé. Il soutient plusieurs réformes structurelles destinées à rendre l’économie japonaise plus flexible et plus compétitive.
Ce positionnement en fait une personnalité influente, mais aussi plus exposée politiquement. Certaines réformes soutenues par le patronat seront ensuite critiquées pour leur rôle supposé dans la progression de l’emploi précaire et des inégalités. Okuda défend néanmoins jusqu’au bout une vision du dirigeant d’entreprise qui dépasse la seule gestion de son groupe. Pour lui, les grands patrons doivent participer à la définition de la politique économique du pays et aider les entreprises japonaises à s’insérer davantage dans les échanges internationaux.
Cette dimension internationale réapparaît à la fin de sa carrière lorsqu’il devient, à partir de 2012, président de la Japan Bank for International Cooperation, organisme financier public chargé notamment de soutenir les investissements japonais à l’étranger.
Les distinctions suivent. Sa préfecture natale de Mie lui remet un prix spécial en 2007. En 2008, il reçoit le grand cordon de l’Ordre du Soleil levant, l’une des principales décorations japonaises. Au moment de sa disparition, Yoshinobu Tsutsui, président du Keidanren, a salué un dirigeant qui savait « lire son époque en avance ».
La formule résume assez précisément ce qui distingue Hiroshi Okuda dans l’histoire de Toyota. Lorsqu’il prend la tête du constructeur, la mondialisation de l’industrie automobile est déjà en cours et les préoccupations environnementales commencent à émerger. Il n’invente ni l’une ni l’autre. Mais il décide d’accélérer sur ces deux terrains suffisamment tôt pour donner à Toyota une avance durable : produire au plus près de ses clients et investir massivement dans une technologie hybride encore incertaine.
Trois décennies plus tard, le premier constructeur automobile mondial conserve une organisation industrielle profondément internationalisée et réalise toujours une part majeure de ses ventes grâce aux motorisations hybrides. Deux caractéristiques qui portent encore largement l’empreinte des choix effectués pendant les années Okuda.