Le mentorat a le vent en poupe. Il évoque la transmission, l’entraide, l’humain. Mais à force d’être invoqué sans être structuré, il s’affaiblit. Derrière les bonnes intentions, trop de dispositifs informels produisent peu d’impact et beaucoup d’angles morts. Si le mentorat veut tenir ses promesses, il doit accepter une exigence simple : sortir du flou.
Le mentorat ne s’improvise pas : il se pilote, il se mesure
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Published on 23 janvier 2026 4h30
25%Les entreprises mettant en place du mentorat en faveur de leurs salariés affichent en moyenne une croissance de 25%
Le mentorat est partout. Dans les discours RH, dans les chartes managériales, dans les stratégies d’engagement, dans les accords RSE. Il apparaît comme une réponse simple et intelligente à des enjeux complexes : accompagner les talents, transmettre les compétences entre générations, renforcer l’inclusion, retenir les talents. Le problème n’est pas l’ambition. Le problème est l’exécution.
Dans de nombreuses organisations, le mentorat reste traité comme une pratique annexe, sympathique mais secondaire, laissée à la bonne volonté de quelques individus engagés. On célèbre l’intention, on néglige le cadre. On valorise la relation, on oublie le dispositif. Résultat : des binômes mal constitués, des mentors peu accompagnés, des abandons silencieux et, surtout, une incapacité chronique à dire si le mentorat fonctionne réellement et prouver son impact COMEX.
Ce flou n’est pas neutre. Il affaiblit le mentorat au lieu de le protéger.
L’illusion de l’informel
Certains défendent l’informel. Ils y voient la condition de la confiance, de la liberté, de l’authenticité. Ils craignent qu’en structurant, on rigidifie ; qu’en mesurant, on dénature. L’argument est séduisant, mais il repose sur un malentendu. Ce n’est pas le cadre qui tue la relation humaine. C’est l’absence de cadre qui la rend fragile, invisible et inégalitaire.
Le mentorat n’est pas une conversation spontanée entre deux bonnes volontés. C’est un engagement dans le temps. Et tout engagement durable a besoin d’objectifs clairs, de règles partagées et d’un minimum de responsabilité collective.
Donner un cadre pour rendre le mentorat visible
Structurer le mentorat, ce n’est pas le transformer en procédure. C’est lui donner une existence réelle dans l’organisation. C’est définir ce qu’on attend d’un mentor, ce qu’un mentoré peut légitimement espérer, comment les binômes sont constitués, accompagnés, ajustés. C’est aussi accepter de regarder les résultats : progression perçue, continuité des parcours, engagement, effets sur les trajectoires professionnelles.
Contrairement à une idée tenace, le mentorat n’échappe pas à l’évaluation. Il peut être suivi, ajusté, amélioré. Non pour le contrôler, mais pour le rendre visible et crédible. Ce pilotage permet de sortir le mentorat du registre du symbole pour l’inscrire dans celui de l’action. Il ne remplace pas l’humain ; il lui donne un cadre pour durer.
Dans des programmes structurés et suivis dans le temps, les taux de validation des binômes sont élevés, les échanges s’inscrivent dans la durée et les participants expriment un bénéfice réel. Ces résultats ne relèvent ni de la chance ni de l’enthousiasme initial. Ils sont le produit d’une méthode claire et d’un suivi assumé bénéfique pour tous. Le mentorat ne réussit pas par intuition. Il réussit par attention.
Structurer, c’est aussi corriger les biais
Cette exigence de structuration est aussi une question d’équité. Les dispositifs informels favorisent presque toujours les mêmes profils : les plus visibles, les mieux connectés, ceux qui osent demander. Les autres, la masse silencieuse, restent à l’écart, souvent sans le savoir. En l’absence de cadre, le mentorat reproduit les biais qu’il prétend combattre.
Mettre des règles d’accès, former les mentors, suivre les parcours, ce n’est pas brider la relation. C’est garantir que le mentorat ne soit pas un privilège réservé à quelques-uns, mais un levier accessible à tous. Dans plusieurs organisations, une majorité de mentorés n’avaient jamais bénéficié auparavant d’un accompagnement formel. Le mentorat structuré agit alors comme un correcteur, pas comme un avantage supplémentaire.
Il faut le dire clairement : la professionnalisation du mentorat n’est pas une option méthodologique. C’est une responsabilité. Sans cadre, il échoue à accompagner durablement les carrières, à prévenir le décrochage, à valoriser l’expérience interne. Il rassure, mais il transforme peu.
Les directions RH n’ont plus besoin de dispositifs déclaratifs. Elles ont besoin de leviers concrets, capables de produire des effets observables et durables. Le mentorat peut en être un, à condition d’accepter une exigence simple mais structurante : sortir de l’informel par confort, entrer dans l’opérationnel par choix.
Le mentorat ne grandit pas dans le flou. Il grandit quand on le prend au sérieux.