Culture d’entreprise : des racines et des hommes (extrait)

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Par François Enius Publié le 27 avril 2018 à 18h15
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Atteindre, dépasser les objectifs

[…] Dirigeants comme managers, vous devez assumer d’atteindre l’ambition. La peur du vide, de l’absence et/ou surtout de devoir se réinventer engagent souvent à toujours repousser l’objectif à atteindre, sans jamais constater les victoires. Ces pratiques, à terme, épuisent tous les acteurs.

Une fois l’ambition fixée dans le temps, dans l’espace et en valeur, votre seule et unique mission est de l’atteindre pour la valoriser et ainsi l’inscrire durablement dans l’évolution culturelle de la maison.

Les objectifs comme les ambitions sont faits pour être atteints, voire dépassés à chaque pallier. Et surtout au moment du final afin de valoriser la démarche et compléter consciemment les acquis de chacun et de l’équipe. En créant des ambitions et des objectifs atteignables puis en persévérant pour les atteindre, vous créez la culture positive du lendemain, les actes qui seront les fondamentaux pour imaginer et bâtir votre entreprise.

C’est ici l’occasion pour nous de vous faire un rappel de la méthode SMART ou « Spécifique, Mesurable, Acceptable et Ambitieux, Réaliste, fixé dans le Temps » qui reste la meilleure démarche pour garantir une définition et une compréhension totales de l’objectif. Lorsqu’il s’agit d’objectifs quantitatifs, la démarche est relativement simple puisque construite autour de chiffres ou de montants passés à renouveler dans un contexte plus ou moins connu et annoncé.

Pour ce qui est des objectifs qualitatifs, ils sont plus complexes à mesurer. C’est pourquoi il est conseillé de les inscrire dans un environnement de savoir-faire et de savoir-être (démarche à laquelle je ne saurais que vous engager). Mesurer une qualité demande des éléments de contexte : quel est le référentiel du collaborateur ou de l’équipe ? Ce point est facilité puisque vous avez d’ores et déjà réfléchi sur les aspects passés de l’entreprise. Reste à votre équipe managériale à bien analyser le référentiel personnel de cet aspect qualitatif.

Dans un second temps, il vous faut définir pour l’équipe (ou le collaborateur) la démarche de savoir-être, qualitative, attendue. Une fois le référentiel passé précisé, l’objectif clarifié, définissez les points précis de changement.

Prenons un exemple : si votre ambition est de travailler la notion de relation client dans un univers, une culture historique qui relève plutôt du savoir-faire. Toute l’entreprise s’est construite sur l’excellence du produit, sur la production du bon article, au bon moment. Cette force a fait l’image client. Et vous êtes vu sur le marché comme le leader incontesté du « travail bien fait ». Lorsque le marché se retrouve chamboulé par de nouveaux entrants qui, fort de ce constat, ont plutôt travaillé la relation client, l’écoute, le service, etc. Sans remettre en cause immédiatement vos positions, ces acteurs grignotent votre
position. Votre ambition est donc d’inscrire un véritable changement, voire un bouleversement culturel. La relation client, l’accueil, l’écoute, la différentiation doivent devenir les axes d’amélioration de toute votre structure et bien évidement faire l’objet de l’exigence quotidienne de chaque membre de votre
équipe.

Vous, votre équipe de direction, vos managers comme vos collaborateurs, avez baigné dans le management par objectif depuis toujours. Un monde où tout est mesuré, validé, comparé, atteint ou non. Les instruments de mesure et les éléments à quantifier sont simples : des nombres, des mètres, des temps, des chiffres d’affaires, de la marge, etc. La qualité, le savoir-être sont des notions beaucoup plus complexes, en tout cas dans cette culture maison. Il vous faut donc définir un cadre qui en permette la mesure. Qu’est-ce que la relation client ? Quels sont les éléments qui font sens pour vous (et ce, à travers de nombreux exemples : questionnement, écoute, prise en compte dans la commande, suivi, personnalisation de l’échange) ? Que faites-vous actuellement ? Que voulez faire dans 6, 18 mois ? À terme ? Quels sont les points d’étapes collectifs et individuels mesurables qui doivent être mis en œuvre ? […]

Ceci est un extrait du livre « Culture d'entreprise : des racines et des hommes : Construire sa stratégie sur son ADN et la déployer grâce à sa culture » écrit par François Enius paru chez AFNOR Éditions (ISBN-10 : 2124656368, ISBN-13 : 978-2124656363). Prix : 18 euros.

Reproduit ici grâce à l'aimable autorisation de l'auteur.

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DESS de Gestion, dirigeant d’entreprise, ancien du groupe Vivendi, professeur à la faculté de sciences éco de Reims, intervenant au sein de grandes écoles, François Enius accompagne depuis 1995 les dirigeants dans leur vie d’entreprise. Il a travaillé pour le compte de grands groupes dans le conseil, la réalisation et l’évaluation d’importants projets d’organisation et de formation au service de l’amélioration des compétences. Il a créé dans le cadre de ses missions plusieurs Groupes par le biais de fusions successives et a assuré la sortie de nombreuses crises au sein de diverses structures (Grands Groupe, PME). Il vient de publier « Culture d'entreprise: des racines et des hommes » chez AFNOR Editions, un manuel stratégique à l'usage du dirigeant pour se servir de sa culture d'entreprise comme levier.