Gesualdi fait remarquer le fait que pour boycotter les entreprises qui persévèrent dans l’exploitation, il faut se concentrer, principalement, sur l’entreprise leader du marché avec la conviction que si on arrive à la mettre en difficulté les autres du même secteur pourraient être induites à modifier leur politique. […]
En général, les régions stratégiques du combat contre Nike sont :
• L’Asie où se déroulent les enquêtes destinées à déceler les abus ;
• L’Europe, où est organisée et mise en place la contestation contre les multinationales au travers, par exemple, l’envoi de messages ;
• Les USA où les mouvements de consommateurs catalysent l’attention des médias sur les multinationales dans leur propre pays.
Multinationales aux racines américaines : le rôle crucial des médias
L’implication des médias eut son effet car en 1996 Life publia un article qui dévoilait le fait que les ballons Nike étaient cousus au Pakistan, dans une entreprise mandatée par Nike, par 10.000 enfants. Au même moment CBS dénonça un cas de coups et blessures dans une usine liée à Nike au Vietnam. Ces nouvelles marquèrent le début d’une série d’enquêtes qui obligèrent Nike à essayer de limiter les dégâts en invitant le leader de la contestation (Thuyen Nguyen, citoyen américain et ex-président de la Bankers Trust Company) à visiter les usines vietnamiennes de la société Sam Yang, entreprise liée à Nike, où se serait produit les coups et blessures. Bien que la visite guidée montrât que tout dans ces usines se faisait selon les règles, Nguyen, resté au Vietnam pour parler avec les ouvrières après le travail, diffusa, par la suite, une enquête dans laquelle étaient révélées les réelles – et inhumaines – conditions des ouvrières. À la même période, le rapport Hanock mit en évidence l’exploitation subie par les ouvrières de la société Fang Tay, une entreprise indonésienne elle aussi liée à Nike.
Nike face aux accusations relayées par les médias : un cas d’école
Ces cas, qui montrent clairement comment, pour mettre en crise une multinationale, il est indispensable d’impliquer les médias, obligèrent Nike à réagir. La stratégie de Nike, consiste, tout d’abord à nier les abus ; ensuite, à s’engager à instaurer un code de bonne conduite et à le faire respecter en envoyant dans les entreprises des équipes ayant cette seule mission. Gesualdi remarque que ces mesures, qui prouvent l’efficacité de la contestation, ne résolvent pas les problèmes car le code de bonne conduite ne sera respecté que lorsque les inspecteurs ne seront plus payés par Nike elle-même, mais seront totalement étrangers à cette dernière. Nike a balayé cette critique en confiant l’inspection à une société de conseil (Ernst & Young) et ensuite, à l’ex-ambassadeur des USA aux Nations-Unies, Andrew Young, mais son rapport positif pour Nike a ensuite été contesté et on lui a opposé un autre rapport qui dénonçait les conditions dans lesquelles se trouvaient les ouvriers chinois qui travaillaient pour certaines usines liées à Nike. Le fait, donc, que Nike se soit servie du rapport Young comme d’une arme publicitaire, ne produisit pas les effets attendus. Au cours des mêmes années, d’autres rapports véhiculés par les médias (parmi lesquels le New York Times) mirent, selon Gesualdi, Nike en crise si bien qu’à partir de 1997, il y aurait eu une baisse de production.
Selon l’auteur, il y aurait, en outre, des signes qui suggéreraient un changement de cap lié à la nomination de nouveaux conseillers. En 1998, Nike a institué un service des affaires sociales, et en a confié la direction à Maria Eitel qui avait déjà travaillé pour Microsoft. Ont été ainsi entamées des négociations avec les leaders des contestations. Selon Gesualdi, cela ne suffit pas pour affirmer que Nike a décidé de changer de cap, mais cela est suffisant pour dire que la contestation, si elle est soutenue avec force, peut influencer les entreprises.
Délocalisation, les multinationales de l’ombre
Après avoir expliqué que, de plus en plus, certaines grandes multinationales se disputent le marché international, Gesualdi indique les méthodes que ces dernières adoptent pour s’agrandir et battre la concurrence. En plus de viser sur l’automatisation des forces de production, elles transfèrent « les phases productives nécessitant d’une main-d’œuvre qualifiée vers des pays aux salaires bas ». À côté de la mondialisation du marché, émerge donc, de plus en plus, la mondialisation de la production. […]
Une fois que l’équipe d’experts a conçu le meilleur modèle, on se met à la recherche – habituellement en Corée du sud, Indonésie, Thaïlande – de l’usine qui peut le fabriquer au prix le plus bas. Le changement de lieu dépend souvent de l’augmentation des salaires. Il arrive, en effet, que lorsque les ouvriers d’un pays donné s’organisent et obtiennent des augmentations de salaires, la multinationale cherche d’autres endroits pour ouvrir ses portes. Dans le cas de Nike, il est arrivé que ce soit les entreprises sud-coréennes elles-mêmes qui ont été chercher des lieux en dehors de la Corée où les coûts étaient encore plus bas – En effet, en Corée les ouvriers avaient obtenu des augmentations de salaires. C’est ainsi que naissent des « multinationales de l’ombre » ou « multinationales-killers » qui ne rentrent jamais en contact avec le consommateur et qui s’occupent des sales besognes à la place des multinationales mandantes principales. Dans le texte, Gesualdi, cite toute une série d’expériences qui montrent que les entreprises en Asie s’intéressent uniquement au profit en laissant vivre les ouvriers dans une situation de semi-esclavage (énormément d’heures travaillées, salaires très bas, aucun droit).
Ceci est un extrait du livre « Désinformation, désobéissance civile et guerre cognitive » écrit par Giuseppe Gagliano paru aux Éditions VA Press. (ISBN-13: 979-1093240350). Prix : 18 euros.
Reproduit ici grâce à l'aimable autorisation de l'auteur et des Éditions VA Press.
